Reinventarea stilului de management în cinci pași
- Existența unei nevoi reale și sincere de schimbare
Există în principal două motive pentru care întreprinderile se angajează în acest tip de demers:
- Primul este reacția în fața unui pericol, o criză sau o constrângere de anvergură care repune în cauză perenitatea întreprinderii, așa cum a fost cazul pentru Poult, Lego sau IBM.
- Al doilea este fructul convingerii unui lider ”iconoclast” ca Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler sau Jean-François Zobrist.
Oricare ar fi el, ținând cont de efectele pe care le va avea asupra tuturor factorilor din întreprindere, schimbarea practicilor manageriale nu trebuie să fie un efect de modă. Este evidentă ineficacitatea anumitor dispozitive de colaborare atunci când nu sunt dorite cu adevărat de guvernanță.
- Comunicați-vă deschis și transparent intenția
Inovația managerială este înainte de orice de ordin cultural. Ea are impact asupra valorilor, convingerilor, coportamentelor și modifică profund practicile moștenite din secolul trecut (a fi evaluat de necunoscuți cum se practică în anumite cazuri are de ce să te perturbe dacă nu se aderă la spiritul binevoitor subînțeles de către acest demers).
Pentru a atrage adeziuni, este important ca lucrurile să fie prezentate cât mai clar posibil în privința motivelor acestei evoluții, de a-și explica ambițiile și de a le comunica cu autenticitate și transparență pentru a putea invita salariații să se implice în această evoluție (așa cum a făcut-o Leroy Merlin cu proiectul său Vision).
Bineînțeles că acest lucru va suscita reacții din partea celor mai sceptici, dar este mai bine să tratezi reacțiile decât să îngustezi viziunea. Din experiență, persoanele care nu vor îmbrățișa această nouă viziune, și mai ales cadrele, nu vor avea altă alegere decât de a părăsi întreprinderea. Zappos a pus la punct un proces de integrare al noilor colaboratori în cursul căruia li se prezintă întreprinderea. După o săptămână, noii angajați au de ales: rămân angajați sau pleacă și primesc o primă excepțională de 2.000 $ (pe care nu o vor mai primi dacă se decid să demisioneze mai târziu). Această practică are ca scop de a-i incita pe noii colaboratori să se decidă asupra nivelului lor de adeziune la modul de funcționare și la cultura organizațională.
- Crearea nevoii de schimbare
Această etapă constă în autorizarea și încurajarea exprimării problemelor pe care toată lumea le cunoaște, dar care sunt rar evocate în în mod deschis. (Ce ne împiedică să…? Cu ce dificultăți ne confruntăm?). Altfel spus, întreprinderea trebuie să invite salariații să-și expună problemele, insatisfacțiile, obiecțiunile, dubiile, și apoi să răspundă.
Se poate întâmpla ca anumite întrebări să rămână fără răspuns. Nu este important. Cel mai important nu este găsirea soluției bune ci de a modifica cultura astfel încât problemele să fie transformate în oportunități de ameliorare a situației existente.
Cel mai important în acest stadiu este concentrarea problemelor și insatisfacțiilor într-un spațiu dedicat astfel încât să poată fi stăpânite în mod progresiv în loc să fie lăsate să se răspândească pe culoare sau în jurul espresorului de cafea.
Pentru susținerea acestei dinamici este preferabilă pregătirea managerilor, printr-un seminar sau prin grupuri de lucru, pentru adoptarea unei noi posturi și mai ales pentru părăsirea costumului de atotștiutor și îmbrăcarea celui de ”manager coach” (acompaniament și susținere).
Pentru a permite discursul liber este nevoie de două calități. Mai întâi de curaj. Nu este de loc simplu pentru un manager să fie criticat și chiar contestat. Dar critica nu este în mod obligatoriu o judecată. Trebuie acceptat că nimic nu este perfect și ceea ce reprezenta un atu în trecut poate reprezenta o limitare pe viitor.
A doua calitate este umilința de a ști să accepți și de a face acceptat principiul că managementul nu știe totul. Mitul managerului atotștiutor este la originea multor probleme în organizații (demotivarea managerului, evitarea anumitor probleme, criticarea colaboratorilor, deresponsabilizarea ca urmare a unor greșeli etc.) A cuteza să spui echipei tale că nu știi, dar contezi pe găsirea unei soluții împreună este, din experiență, extrem de eliberator pentru manageri și colaboratori.
- Mobilizarea inteligenței colective
Rezolvarea problemelor sau găsirea ideilor noi nu mai depinde de modelele elaborate de consultanți renumiți, ci se bazează în acest moment pe capacitatea organizațiilor de a face să răsară și de a valorifica ideile celor mulți.
Această etapă constă în lărgirea ”spațiului de exprimare a ideilor” la toate nivelurile organizației. Ea presupune eliberarea de paradigma conform căreia doar experții sau nivelurile ierarhice superioare au idei bune.
Firme ca Orange, Google, Dell sau Lego au știut să innoveze permițând unui număr cât mai mare de persoane să-și exprime ideile prin intermediul unor sisteme informatice dedicate, interne sau externe. Adesea, această etapă generează o anumită rezistență din partea managementului care se vede cumva deposedat de puterea sa de inițiativă. Acesta a fost cazul unei mari întreprinderi al cărui director general a validat o idee exprimată de un tehnician care a anulat proiectul unui alt director (lucru care a generat pentru întreprinderea sa câștiguri de milioane). Nu toată lumea vrea să se implice în joc, dar nu acesta este obiectivul dumneavoastră. Scopul dumneavoastră este de a permite aliaților voștri și celor care au idei să se poată exprima și să se implice în proiectul vostru. Să nu uităm nici faptul că scopul jocului este convertirea celor 61% care nu se simt cu adevărat implicați. Lăsați-vă opozanții acolo unde sunt. Atunci când va fi atinsă ”masa critică a succesului”, opozanții noii culturi manageriale nu vor mai avea altă alegere decât de a adera sau de a pleca. Forța colectivului este net superioară celei a statutului.
- Instituirea comunităților
Deschiderea fără a modifica organigrama se obține prin instaurarea ”comunităților de implicare”. Altfel spus, vă puteți mobiliza colaboratorii pe bază de voluntariat (este primordial), pe un anumit număr de teme, cum ar fi întărirea legăturilor sau împărtășirea experienței referitoare la misiunile comune, de problematici fără rezolvări cunoscute, de experimentare sau chiar pentru crearea convivialității pe subiecte extraprofesionale.
În afara deschiderii, acest demers permite întărirea agilității prin interrelaționarea colaboratorilor voluntari și binevoitori. Ea reprezintă o bună oportunitate pentru organizațiile frânate de actori refractari la schimbări.
Adevăratele motive false pentru a nu reinventa stilul de management
Dacă cea mai mare parte organizațiilor sunt seduse total sau parțial de aceste inovații, o parte aproape la fel de importantă dă înapoi atunci când este vorba de reinventarea practicilor, din următoarele motive:
- ”nu sunt încă pregătite” (dar când vor fi, nu va fi cumva prea târziu?);
- ”la noi este altfel” (În ce fel? Întâlniți-vă cu alte organizații și faceți o listă a punctelor comune. Veți constata că, chiar dacă meseriile nu sunt aceleași, modurile de colaborare sunt practic identice. Chestia asta am auzit-o aproape permanent în primii ani după întoarcerea din Franța, în 1992, când eu mă schimbasem, dar cei din jurul meu, în special factorii de decizie, păreau ancorați în trecut.);
- ”va fi complicat să schimbăm mentalitățile” (aceasta este de fapt miza);
- ”instanțele de reprezentare ale personalului se vor opune cu siguranță schimbării practicilor manageriale” (de ce ar vedea reprezentanții personalului un inconvenient în creșterea bunăstării, a încrederii, a autonomiei sau chiar a coeziunii celor pe care-i reprezintă?);
- ”nu avem un buget alocat” (de ce ar fi nevoie de bani pentru a cere colaboratorilor să-și evalueze managerii?).
Articole complementare pe care, poate, le-ați ratat:
Managementul și starea de bine a colaboratorilor
