Blog

Trăim într-o lume a unei calități în scădere. În 2012 au fost peste 650 de rechemări de mașini în service afectând peste 17,8 milioane de vehicule; acest număr a crescut la 22 de milioane de vehicule în 2013, iar astăzi, o firmă ca General Motors, altădată lider mondial, pare să recheme mașinile mai repede decât le fabrică. Iar acest lucru reprezintă doar parte vizibilă a icebergului muncii de calitate proastă. Putem adăuga 1,2 milioane de anvelope, 30.000 de cutii de cereale – pentru fragmente de sticlă; căști de protecție pentru bicicliști pentru risc de rănire în caz de accident; instalații de iluminat pentru pomul de Crăciun – risc de incendiu; paturi – plumb în exces în vopsea; rulouri de scorțișoară – bucăți de plastic în interior; 8 milioane de jucării. Iar lista acestor articole este aproape fără sfârșit.

Calitatea slabă a leadership-ului

Munca de calitatea cea mai proastă apare evident în zona managementului și a leadership-ului. Peste 70% din manageri fie nu-și dezvoltă corect fie își stresează peste măsură angajații. Costurile prostului management în SUA se ridică la 450 până la 550 miliarde $ pe an conform Gallup. Șapte din zece muncitori (79% din generația Y și 67% din Baby Boomers) recunosc că a-și căuta un job face parte din rutina lor zilnică, iar 35% spun că încep să-și caute un alt loc de muncă la câteva săptămâni după ce au început un nou serviciu.

Majoritatea liderilor nu vor să fie mediocri și nu se consideră ca fiind marginali. Avem aici un imens unghi mort. Există însă și lideri care știu că nu sunt buni, dar nu le pasă. Ăștia sunt o rasă aparte și numai intervenția superiorilor poate avea efect, dacă și aceia sunt diferiți. Pentru că liderii slabi se înconjoară de oameni slabi. În general vorbim însă de oameni care vor, dar nu pot să fie eficienți ca lideri.

Pe LinkedIn citim nenumărate articole care detaliază simptomatica leadership-ului de slabă calitate. Iar tone de articole vorbesc în concluzii despre faima proastă a leadership-ului. Lista greșelilor de leadership este lungă: micromanagement, lipsa încrederii, eșecul comunicării, așteptări neclare, lipsa recunoașterii. Dacă leadership-ul ar fi o companie, reputația sa ar elimina-o din afaceri. Înșiruirea practicilor greșite de leadership este o sarcină aproape imposibilă. Făcând asta definim siptomele și nu cauza leadership-ului de slabă calitate. Adevărata întrebare este „care este cauza ascunsă care determină „aplecarea” spre un leadership de calitate sau spre unul prost?

Filozofie, proces sau practică?

În 1960, Douglas McGregor a scris „The Human Side of Enterprise” (Latura umană a întreprinderii) în care descrie 2 abordări filozofice a leadership-ului.

Pe prima a numit-o Teoria X. Această abordare în leadership se sprijină pe câteva convingeri de bază (gândiți-vă bine la implicațiile în leadership ale fiecărei fraze):

• Persoanei medii nu-i place munca și o va evita dacă poate;
• De aceea majoritatea oamenilor trebuie să fie forțați sub amenințarea unei pedepse să muncească pentru atingerea obiectivelor organizaționale;
• Persoana medie preferă să fie condusă, să evite răspunderea, este relativ neambițioasă și își dorește siguranța înainte de orice.

Acest lider crede că oamenii nu sunt de încredere în privința performanțelor și au nevoie de supravegherea constantă a managementului pentru asigurarea succesului. Acest tip de lider controlează, conduce și supraveghează locurile de muncă pentru a fi sigur că rezultatele apar la timp, în cantitate suficientă și la nivelul de calitate dorit.

Cea de-a doua filozofie în leadership a fost numită de McGregor Teoria Y. Această teorie are de asemenea la bază anumite convingeri:

• Efortul în muncă este la fel de natural ca munca în sine sau joaca;
• Oamenii vor aplica autocontrolul și autocoordonarea în urmărirea obiectivelor organizaționale, fără un control extern sau amenințarea unor pedepse;
• Angajamentul față de obiective este o funcție legată de recompensale asociate îndeplinirii lor;
• Oamenii de obicei acceptă, iar adesea chiar solicită, responsabilități;
• Capacitatea de a utiliza un înalt grad de imaginație, ingeniozitate și creativitate în rezolvarea problemelor organizaționale este larg răspândită și nu restrânsă în rândul populației;
• În industrie, potențialul intelectual al persoanei medii este utilizat doar parțial.

Dacă un lider crede cu adevărat în această teorie, el va aplica în practică un stil participativ și colaborativ. Un lider ghidat de teoria Y va clarifica așteptările, va ghida, va fi un coach și va lăsa talentele să se desfășoare pentru a atinge acele așteptări și obiective.

Leadership-ul este în primul rând o filozofie (un set de convingeri), dar aceste convingeri trebuie puse în permanență în practică. Potrivirea între vorbe și fapte este esențială pentru un leadership de calitate. Și ca în poemul lui Robert Frost, liderii trebuie să-și aleagă drumul pe care vor călători.

Două chestiuni fundamentale în leadership

Problema multora cu teoriile X și Y ale lui McGregor este că predefinesc cele două alegeri. Nu este important de fapt ca o persoană să accepte una dintre teoriile lui McGregor. Important este ca un lider să răspundă la două întrebări fundamentale care stau la baza muncii lui McGregor.

„Ce cred despre oameni și rolul lor în producerea rezultatelor semnificative? Cum muncesc și relaționează oamenii? Cum trebuie să echilibreze un lider nevoia de a obține o productivitate înaltă și rezultate cu nevoile și contribuțiile oamenilor?”

Dacă se răspunde doar la prima întrebare este un exercițiu inutil. O a doua întrebare, cel puțin la fel de importantă trebuie să-și găsească un răspuns:

„Pe ce se bazează convingerile liderului despre oameni și productivitate și cum se traduc aceste convingeri în modul în care sunt tratați și implicați angajații la locul de muncă?”

Dacă un lider nu crede că oamenii și productivitatea merg mână-n mână, atunci acel lider nu va practica niciodată în mod consistent adevăratele aptitudini de lidership sau management.

Cauza adevărată a unui leadership de calitate proastă

Astăzi majoritatea managerilor și liderilor spun că oamenii sunt imnportanți. Nu este corect din punct de vedere politic („politicallly correct”) să spună altceva. Cea mai mare parte a liderilor sunt expuși la training-uri de leadership și la ultimele concepte. Ei pot recita o multitudine de sloganuri și fraze. Dar aceasta e o altă problemă. În loc să învețe cum să conducă în mod consistent pe baza unei filozofii, liderii adoptă tehnici ca pe soluții magice.

Se zice că McGregor a fost descurajat de faptul că „modelul” său a devenit popular rapid și apoi a fost vulgarizat. El și-a dat seama că oamenii foloseau termenii „Teoria X și teoria Y” fără a înțelege cu adevărat conceptul. Iar descurajarea sa este încă printre noi astăzi. Problema noastră de azi nu sunt cunoștințele. Așa cum scrie Peter Bregman în articolul său de pe blogul HBR „Why So many Leadership Programs Ultimately Fail” (De ce eșuează în ultimă instanță atât de multe programe de leadership), „Nu am văzut niciodată un lider eșuând pentru că nu știa destule despre leadership. De fapt nici măcar nu-mi amintesc să fi întâlnit vreun lider care să nu știe destule despre leadership.” Și atunci care este problema? Prea mulți manageri sau lideri folosesc limbajul Teoriei Y, dar utilizează comportamente ale Teoriei X. Această inconsistență face mai multe daune decât toate celelalte eșecuri în leadership. Distanța dintre vorbe și fapte este imensă. Managerii nu înțeleg de ce sunt atât de criticați atâta vreme cât au exprimat verbal împortanța oamenilor. Angajații observă diferența, dar nu înțeleg de ce un lider una spune și alta face. Încrederea și respectul se deteriorează.

Ce poate face un lider? Primul pas pe cărarea spre un leadership de calitate este ceea ce a sperat cu ani în urmă Douglas McGregor – gândiți-vă și răspundeți cu onestitate la întrebări:

Ce credeți despre oameni și rolul lor în producerea unor rezultate semnificative și ce practici sunt necesare pentru a transforma aceste convingeri în realitate?

Aștept comentariile voastre!