Blog

Rare sunt persoanele capabile să fie în același timp numărul 1 și numărul 2 deoarece calitățile necesare pentru deținerea uneia și a celeilalte sunt diferite. Și totuși, cei doi actori majori ai întreprinderii trebuie să funcționeze în binom, ceea ce impune o logică clară de complementaritate și sinergie. Schema care determină parcursul directorilor s-a schimbat foarte mult în ultimii 50 de ani. Să vedem cum se înscriu astăzi calitățile și competențele acestor numere 1 și 2.

Trei tipuri de parcursuri principale conduc la funcțiile de direcție:

• Parcursul „norocos”. Din ce în ce mai puțin frecvent în marile grupuri, acest parcurs este o transmisie în care factorul decisiv este hazardul. În întreprinderile familiale sau patrimoniale, legătura de rudenie sau cea personală cu un „moștenitor” garanta succesul. În această schemă, numărul 2 învață de la numărul 1 așteptându-și rândul.
• Parcursul de „construcție”. În mod tradițional în întreprinderile occidentale, organizația este structurată printr-o gradație precisă a eșaloanelor, care trebuie urcate unul după celălalt. Acest tip de parcurs poate provoca insatisfacția, pentru că adesea prin experiența unui eșec un individ își descoperă limitele evoluției sale posibile.
• Parcursul „natural”. Este cel care se bazează în același timp pe cunoașterea de sine, pe reziliență și suficientă modestie pentru a se afla într-un demers de dezvoltare permanentă.

Calitățile necesare pentru a supraviețui unui parcurs natural până la a deveni numărul 1 sunt inteligența relațională, viziunea strategică și capacitatea de a federaliza, de a anima și de a reprezenta organizația. Pe scurt un număr 1 trebuie să fie capabil să ia cuvântul într-o manieră structurantă și decisivă în interiorul întreprinderii.

Pentru cea mai bună sinergie posibilă, funcția de număr 2 necesită în mod esențial a fi o resursă: gestionarea și controlul ansamblului de dosare, capacitatea de a stabili o cartografie a riscurilor și oportunităților, de a gestiona pilotarea activităților, de a detecta potențialele umane, tehnice și tehnologice indispensabile evoluției pozitive a întreprinderii.

Neavând același rol, funcțiile de număr 1 și 2 corespund adesea unor profile psihologice diferite, unor aptitudini și alegeri personale distincte.

Întreprinderea este astăzi un mediu, conducătorul său un purtător de cuvânt, iar numărul 2 suportul acestui cuvânt. Pentru numărul 1, calitățile relaționale sunt necesare pentru a îmbrățișa toate mediile din întreprindere. În exterior el trebuie să poată vorbi acționarilor, financiarilor, bancherilor, liderilor de opinie, jurnaliștilor, dar și clienților și prospecților. În intern el trebuie să știe să se exprime în fața ansamblului colaboratorilor, a partenerilor sociali și a administratorilor. Între 40 și 50% din misiunea sa constă în a susține, prin cuvântul său, proiectul de întreprindere pentru ca acesta să fie cunoscut, înțeles și acceptat de toți.

În calitate de consilier privilegiat, numărul 2 trebuie să-și consacre 30 până la 40% din timpul său numărului 1. El este omul său „Vineri”, „omul resursă”, cel care știe să-i anticipeze nevoile, să găsească idei sau soluții la problemele care se pun. Chiar dacă este esențial, acesta nu trebuie să se aștepte la recunoaștere, iar acest lucru nu trebuie să nască în el cel mai mic resentiment, ceea ce implică o mare cunoaștere și o stăpânire de sine. Numărul 2 are puterea, dar nu o exercită. El este cel care rămâne în umbră atunci când numărul 1 este constant în raza reflectorului.

Este indispensabil pentru orice organizație să identifice printre cei cu potențial înalt un viitor număr 1 și un viitor număr 2 și de a le oferi un parcurs adaptat. Pentru că aceste profile se construiesc în timp. Nu este obligatoriu ca un bun număr 2 să fie și un bun număr 1. Bineînțeles, unii dintre ei devin excelenți și ca numărul 1 pentru că ei posedă de la început evantaiul de competențe ale unui număr 1, pe lângă calitățile unui număr 2.

Pentru a construi acest parcurs întreprinderea trebuie să dispună criterii de referință precise în materie de competențe, aplicate în fiecare strat al organizației. Ansamblul cadrelor trebuie să fie repertoriate și să se poată situa în raport cu aceste referințe dinamice, ceea ce va permite detectarea și apoi acompanierea angajaților cu potențial înalt. Acest cadru de referință este propriu fiecărei organizații. Punerea la punct și evoluția sa sunt elemente esențiale ale strategiei interne.