Liderii tradiționali ca figuri paterne
Ne gândim în multe feluri la leadership. De aceea este atât de derutant. La un anumit nivel vorbim de conducerea unui tur. Urmăm ghidul atunci când ne „conduce” în jurul unui monument. În mod similar, ne referim la „conducerea unei discuții”.
Un al doilea concept foarte popular este cel al persoanei conducătoare a unui grup, individul care reușește să ajungă în vârf prin forța personalității sau prin alegeri. A fi un asemenea lider poate să însemne să ai abilitatea de a inspira încredere că vei gestiona afacerile grupului într-o manieră responsabilă.
O a treia modalitate de a defini leadershipul este concentrarea pe a arăta calea, pe promovarea de noi direcții. Și deși în mod normal asociem acest concept cu a fi responsabil de o echipă, nu există nicio conexiune necesară totuși. Este foarte posibil să conduci în acest sens fără a fi responsabil de cei care te urmează. Martin Luther King a avut impact în Statele Unite asupra guvernului atunci când Curtea Supremă a decis că segregarea în autobuze este neconstituțională datorită demonstrațiilor și discursurilor. Dar e clar că el nu conducea Curtea Supremă. Până la urmă, de câte ori un muncitor promovează un nou produs sau o îmbunătățire a procesului, dă dovadă de leadership în fața managementului superior, care, de fapt, îl conduce.
Leadershipul paternalist
Există și o altă abordare despre leadership care nu este prea des adusă în discuție, cea despre lideri ca figuri paterne. Mulți oameni doresc pe cineva în fruntea organizației, clubului, comunități sau chiar a țării lor pe care îl poată admira, care să le liniștească anxietățile și să le dea siguranță. Rudolf Giuliani a avut acest rol pentru New Yorkezi după 11 septembrie. Dar o figură paternă funcționează bine într-un mediu relativ stabil, în cluburi și comunități mici, în organizații caritabile, dar este un lucru periculos în afacerile care sunt competitive printr-o inovare constantă. Problema provine dintr-o pierdere inerentă a puterii. Atunci când încetăm să ne ascultă adevărații tați și ne mutăm susținerea spre șefi, ne asumăm de fapt riscul idealizării acestei noi figuri paterne. Și este o situație din care nu poți ieși în câștig: ne așteptăm cu atâta disperare ca acești lideri să meargă pe apă, încât ei nu au ce face și ne vor dezamăgi până la urmă.
Totuși, leadershipul paternalist nu este complet disfuncțional. Vrem să fim pe placul taților și de aceea ne forțăm să ne ridicăm la nivelul așteptărilor lor. Acest model funcționează bine atunci când sarcina fundamentală este o execuție eficientă. Dar acolo unde inovația este critică pentru succes, avem nevoie de angajați care gândesc cu propria minte și care nu se uită cu prea mult respect către cei superiori în ierarhie.
În cadrul șablonului paternalist, fără să vrem încredințăm rolul polițistului bun liderilor și pe cel de băieți răi directorilor. Vrem ca liderii să fie sensibili, să ne susțină și să ne inspire, în timp ce îi privim pe manageri ca fiind obsedați de control și punitivi. Această diviziune a muncii ne permite să ne păstrăm imaginea idealizată despre ei pentru că pur și simplu îi putem degrada pe liderii slabi la nivelul de manageri. Aceasta este o reacție defensivă care ne ajută să păstrăm un status quo, dar partea proastă e că, în acest fel, evităm să dăm piept cu realitatea pentru a ne menține fantezia despre figura tatălui cel bun.
Leadershipul elaborat
Cel de-al treilea model pe care l-am menționat mai sus poate fi numit un leadership elaborat. În organizațiile dirijate prin cunoaștere, toți angajații care promovează o cale mai bună de a face lucrurile dau dovadă de leadership. În acest context, directorii trebuie să opereze mai mult ca facilitatori, elemente catalizatoare și dezvoltatori de talente decât ca lideri. Rolul lor este similar cu al investitorilor. Ei iau decizii referitoare la inițiativele care se ridică de la nivelurile inferioare și care sunt cele mai bune pentru a se investi în ele.
Și nu spun că trebuie să ne oprim din a învăța de la figurile paterne sau alte asemenea modele. Punctul cheie este că a considera asemenea figuri ca lideri poate să-i împiedice pe ceilalți din organizație să-și demonstreze calitățile proprii de leadership. Dependența nu este niciodată sănătoasă, dar este riscantă și mai ales costisitoare atunci când organizațiile au nevoie ca fiecare să gândească cu propriul cap pentru a avea succes.
Alte articole interesante:
Ce tip de patron vă convine cel mai bine?
Poate funcționa întreprinderea dumneavoastră fără salariați?
