Blog

Dacă angajamentul în organizația dumneavoastră are nevoie de o accelerare, există soluții mai bune decât instalarea unei mașini de cafea și permisiunea acordată angajaților de a-și aduce câinii la birou: alinierea lor la ceea ce este cel mai important în organizație.

Alinierea tuturor angajaților la strategia, misiunea și valorile dumneavoastră este un lucru care trebuie făcut chiar dacă nu vă pasă de nivelul lor de implicare. Este o cerință a înaltei performanțe. În definitiv organizația dumneavoastră a investit mult în stabilirea direcției și este necesar ca fiecare membru al forței de muncă să se sincronizeze, pe aceeași direcție, la puterea maximă pentru a vă atinge obiectivele.

Lipsa alinierii este ucigașul tăcut al implicării.  Aceasta nu este luată în seamă pentru că:

• Definirea implicării pune accentul pe satisfacție și nu pe contribuție și performanță;
• Liderii presupun că aceasta există deja pentru că strategia și performanța sunt ceea ce aceștia înțeleg deja și știu cum să le direcționeze.

Constituie o problemă faptul că alinierea este considerată implicită, pentru că maximizarea contribuției (jumătate din ecuația implicării) poate fi realizată doar dacă angajaților le este foarte clară definiția dată succesului de către organizație, cum se încadrează în aceasta și ce trebuie să facă în fiecare zi pentru a se încadra în obiectivele organizației.

„Nu sunt diferit de angajatul mediu. Dacă am înțeles care sunt nevoile organizației, de ce face ceea ce face organizația și cum este integrat rolul și acțiunile mele în acest lucru, atunci am fost super implicat,” spune David Norton, fost președinte al grupului farmaceutic Johnson & Johnson.

De ce felinele nu se adună-n turme

A aduna oamenii pentru a lucra împreună la atingerea unei singure ținte nu este o sarcină simplă. În ciuda creșterii performanței ultimelor sisteme de management, stabilirii obiectivelor în cascadă, comunicațiilor interne sofisticate și a instrumentelor din mediile sociale, alinierea angajaților cu prioritățile organizaționale rămâne dificilă.

Pe măsură ce examinăm cele mai întâlnite motive ale deconectării sau nealinierii angajaților în continuare, ar trebui să luați în considerare care dintre ele, dacă nu fiecare dintre ele, vă limitează abilitatea de a crea o forță de muncă mai implicată.

Neînțelegerile la vârf

Dacă executivii de top nu sunt complet aliniați – fie într-o neînțelegere fățișă, o confuzie intenționată ori o conformare de complezență – angajații vor primi semnale amestecate, în cel mai bun caz, despre subiectele care contează cel mai mult în organizație. Inițiativele de schimbare se vor bloca. Cel mai rău scenariu include un comportament complet greșit al liderilor și o lipsă de cooperare interdepartamentală, care amândouă vor conduce la neimplicare și prăbușire.

Testul dumneavoastră: Fiți atent la anumite simptome ca deciziile rediscutate de câte ori vă întâlniți, provocările nerostite sau scepticismul din spatele anumitor întrebări, neînțelegerile deschise (în comentarii sau comportamente nonverbale), tăcerea și lipsa progresului în privința unor acțiuni agreate. Pentru a descoperi neînțelegerile cereți-le liderilor să repete cu propriile lor cuvinte scopul strategiei, sensul misiunii și implicațiile pentru grupul de angajați pe care îi coordonează.

Greșeli de comunicare

Angajații implicați înșeleg prioritățile organizaționale și în același timp le pasă suficient pentru a realiza acțiunile necesare. Pentru a crește numărul angajaților implicați, liderii trebuie să le capteze inimile și mințile. Din nefericire comunicarea în leadership eșuează adesea în misiunea de a realiza acest tip de angajament, suferind de ceea ce am putea numi „prea rară, prea multă și prea seacă.”

• Prea rar. Echipele de top sunt tari în strategie, dar nu o distribuie corespunzător sau suficient de des în organizație. Un director general mi-a spus odată: „Cum adică oamenii nu cunosc strategia? Le-am explicat care este strategia într-un email anul trecut!”
• Prea mult. Cu siguranță, cel puțin o dată în carieră (asta dacă aveți noroc) ați asistat la o întâlnire de 30 de minute în care un executiv de top vorbește 28 de minute, exemplificând cu slide-uri pline de numere pe care nu le poți citi din fundul sălii, lăsând doar 2 minute pentru a răspunde la o singură întrebare. Cu îmbunătățirile aduse de către tehnologie, un lider poate lăsa în ceață mii de angajați din toată lumea prin intermediul unor prezentări virtuale sincronizate sau nu, în timp ce angajații dezinteresați își curăță email-ul sau se joacă pe smartphone-ul lor. Aceasta este o combinație de prea multă și prea puțină informație pompată în prea puțin timp.
• Prea seacă. Unii executivi cred că alăturarea strigătelor de satisfacție ale acționarilor este o injecție cu adrenalină pentru angajați. Folosind cei mai sofisticați termeni din jargonul școlilor de business, ei poziționează deciziile strategice ca fiind raționale, căutate și utile pentru organizație. Dar lipsa inspirației distruge orice speranță pentru creșterea implicării angajaților.

Testul dumneavoastră: Așa cum înregistrând tot ceea ce mâncați atunci când țineți o cură vă furnizează o verificare a cantității de mâncare pe care nu v-ați dat seama că o consumați în fiecare zi, urmărirea mesajelor de leadership din organizație poate revela cum sunt de fapt distribuite comunicațiile. Pentru a măsura dacă mesajul a fost auzit și înțeles, luați în considerare o buclă formală de feedback (ca un scurt sondaj online) sau vorbiți cu angajații. Întrebați-i dacă au întrebări, despre nivelul lor de angajament și chiar ce detalii specifice își amintesc din mesaj.

Deconectați primele linii

Atunci când angajații spun că nu cunosc strategia organizației, cel mai adesea acest lucru înseamnă că nu văd cum se potrivește job-ul lor în această strategie. Tot Norton spune: „Vreți ca oamenii care lucrează cu voi să fie implicați în acțiunea centrală și să știe cum se potrivește propria lor piesă în puzzle. Uneori, oamenii de pe nivelurile de bază ale organizației nu înțeleg cum și în ce fel ceea ce fac se integrează în imaginea de ansamblu. Ei nu sunt nici motivați, nici pasionați. Ei pot să înjure și să mormăie. Și nu vor parcurge acea distanță suplimentară atunci când organizația va avea nevoie de asta.”

Și chiar dacă înțeleg modul în care slujba lor susține imaginea de ansamblu a organizației, angajații sunt adesea derutați în privința clasificării proiectelor de care se ocupă în funcție de importanță. Atunci când unui angajat și unui manager li se cere să identifice primele trei priorități ale angajatului, vom descoperi că doar una din cele trei este comună.

Testul dumneavoastră: Vorbiți cu managerii din prima linie și cu contribuitorii individuali. Aflați dacă au recepționat mesajul, au înțeles intenția și vedeți modul în care imperativele organizaționale le fasonează rolul. Petreceți mai mult timp ascultând. Puteți de asemenea să extrageți date din sistemul de management al performanței pentru a revizui prioritățile. Veți descoperi probabil ținte irelevante (cele mai multe sisteme suferă de sindromul „alimentării cu gunoi pentru a obține tot gunoi” – „garbage in, garbage out”) sau priorități care nu mai sunt aplicabile în mediul de afaceri aflat într-o mișcare accelerată.

Realizarea alinierii efective

Căutați în cartea „The Engagement Equation: Leadership Strategies for an Inspired Workforce” exemple de organizații care au reușit să-și imagineze cum să-și așeze corect strategia, s-o comunice, s-o traducă și să contruiască poduri spre misiunea și valorile lor. Atunci când veți reuși să faceți același lucru, angajamentul și implicarea vor veni și veți auzi și în propria organizație istorii ca aceea apocrifă despre omul de serviciu de la NASA care, întrebat ce face, ar fi spus: „tocmai am trimis un om pe Lună.”

Alte articole complementare:

O abordare corectă în time management

Despre prezenteism

Accelerarea schimbării

Cum să gestionați un feedback care vă ofensează