Blog

Trebuie curaj pentru a introduce schimbarea la nivelul unei întreprinderi, mai ales când această schimbare este majoră. Iată mai jos câteva explicații și recomandări preluate de la Robert Papin, autor și fondator al HEC Entrepreneurs.

Frânele interne

Colaboratorii s-ar putea să nu vadă negesitatea schimbării metodelor de lucru și a obiceiurilor pentru că le este teamă să piardă ceea ce îi reasigură. Atunci când ei sunt cei care sugerează introducerea schimbării în firmă, adesea este pentru a-i incita pe ceilalți să se schimbe și să coopereze cu ei. Structurile organizației, procedurile de informare și control au vocația de a oficializa procesele și deci de a-i proteja de orice bulversare.

Schimbarea poate modifica aceste procese, deoarece adesea este convenabil să fie simplificate. Teama de schimbare va favoriza apariția opozanților gata de un conflict pentru a bloca noile proiecte. În companiile mari, anumite activități de execuție nu par să necesite creativitate și spirit de inițiativă. Cei care le practică nu se vor simți implicați de schimbare și, din principiu, i se vor opune. Dar eșecurile înregistrate la introducerea schimbării într-o întreprindere sunt cel mai adesea consecința erorilor clasice:

• Prima greșeală pe care o fac directorii marilor firme, este de a da colaboratorilor sentimentul că schimbarea le este impusă, pentru că nu au fost consultați în prealabil și nu au avut posibilitatea de a-și spune părerea.
• O a doua eroare este de a dori ca totul să meargă prea repede. Acceptarea schimbării este, pentru un individ, o stare de doliu după obiceiurile trecutului și acest lucru cere timp, pentru că doliul trece de obicei prin faza refuzului, a furiei, a negocierii și a regretului, înainte de a ajunge la acceptare.
• O a treia eroare este subestimarea temerilor celor care sunt puși să pună în practică noile proiecte. Mulți conducători și șefi din companiile mari au fost angajați pentru calitățile lor de analiști și nu pentru cele de conducători de oameni. Pentru ei este mult mai important să conceapă strategia decât să o pună în operă. Dacă nu au obișnuința de a conduce oamenii, ei vor subestima temerile celor care trebuie să aplice noile proiecte și de aceea vor neglija necesitatea de a-i sfătui și de a face cu ei bilanțul activităților în mod regulat.
• A patra greșeală comisă de directori este excesul de optimism. Cum schimbarea este importantă pentru compania lor, ei vor considera normal ca toți cei care lucrează să fie de acord cu ea. Dacă există oponenți, ei vor considera că este floare la ureche să-i convingă să-și schimbe comportamentul. Ei bine, nu! Cuvintele frumoase nu sunt suficiente pentru a transforma toți oponenții în partizani. Încăpățânarea în a-i face să-și schimbe părerea este o eroare, care riscă să-l împingă pe conducătorul întreprinderii să comită ireparabilul, cedând impulsurilor negative ale furiei.
• O ultimă greșeală este de a rezerva realizarea schimbării unei minorități de privilegiați. Dacă schimbarea nu este opera tuturor, probabilitatea eșecului va fi foarte mare.

Cu curaj și tenacitate, orice șef de întreprindere va depăși obstacolele precedente, chiar dacă este vorba de o companie mare. Este necesar totuși mai mult timp decât dacă este vorba de o întreprindere mică sau medie…

Alte articole pe care poate nu le-ați citit:

Relaționarea – o competență critică în viața profesională și nu numai

Informații sensibile și secrete – protejarea întreprinderilor

Sunteți inteligenți din punct de vedere emoțional?

Tehnostresul – definirea bolii secolului