Blog

Succesul oricărui program de succesiune este direct și în mod inexorabil legat de o premisă de bază – respectul pe care Directorul General și ceilalți executivi îl au față de Directorul de Resurse Umane. Dacă acesta din urmă și-a câștigat respectul celorlalți fiind un partener egal, programul va reuși sau va eșua pe baza validității și a utilității conținutului său. Viceversa, dacă Directorul de Resurse Umane nu a câștigat acel respect, programul este destinat eșecului pentru că va fi considerat de linia executivă doar ca o altă hârțogăraie a direcției de personal.

Sunt multe puncte cheie în orice program de succesiune care vor determina dacă va avea sau nu succes.

În primul rând trebuie să recunoașteți că acesta este un plan de management. Până la urmă, executivii care folosesc datele în planificare se vor baza pe propriile intrări și pe cele ale colegilor lor mult mai mult decât pe orice model de competență, test comportamental și așa mai departe. Asemenea modele și date sunt considerate de mâna a doua în comparație cu punctele de vedere ale directorului General și a echipei de management, așa că nu pierdeți prea mult timp, bani și eforturi cu asemenea instrumente.

În al doilea rând, trebuie să obțineți susținerea Directorului General și a top managementului pentru a folosi acele date din plan atunci când apare oportunitatea unei promovări, a unei compensații (salariu, bonus, etc.) sau una de dezvoltare. Directorul General trebuie să convingă pe toată lumea că este o nevoie critică a top managementului. Dacă Directorul General nu folosește datele din plan în acest scop, planul probabil va eșua.

În al treilea rând, pentru a câștiga acea susținere, fiecare plan trebuie să listeze doar candidații la succesiune viabili și nu pe aceia pe care Resursele Umane le-au permis executivilor să-i pună pe listă fără o validare corespunzătoare. De câte ori este posibil, este bine să se ajungă la un acord în privința candidaților la succesiune recomandați în persoană cu executivii, mai curând decât o listă electronică a lor, astfel încât Directorul de Resurse Umane să poată contesta orice persoană nepotrivită în acel moment. Atunci când candidații listați nu sunt aleși în mod realist, planul este destinat eșecului.

În al patrulea rând, liderul de resurse umane responsabil pentru administrarea programului ar trebui să cunoască în detaliu:

• Fiecare poziție de management și ce este necesar pentru a reuși pe acea poziție în termeni de experiență, cunoștințe tehnice, abilități de management, competențe interpersonale și de leadership;
• Fiecare candidat la succesiune și setul său de competențe și rezultate din trecut confruntat cu obiective cheie specifice afacerii.

Cunoașterea acestei informații îi permite liderului de HR să interacționeze în mod specific cu executivii și să fie capabil să conteste orice candidat la succesiune care este recomandat pentru o anumită poziție, dar nu este un candidat viabil datorită anumitor performanțe sau deficiențe. Anumiți executivi vor să-și umple toate pozițiile pentru a-și face organizația să arate bine. Dacă liderul de HR nu cunoaște cu adevărat informațiile enumerate mai sus pentru a contracara orice executiv, planul va fi probabil destinat eșecului.

În al cincilea rând, pentru primele două sau trei niveluri ale organizației și chiar mai jos dacă este posibil, este recomandat ca datele să fie obținute prin discuții față în față cu executivii potriviți. De asemenea, toți candidații la succesiune recomandați vor fi validați de HR și directori pentru a se asigura că toți sunt viabili și alegerile sunt realiste. Chiar și datele care sunt transmise electronic trebuie să fie subiectul unui proces detaliat de validare.

În al șaselea rând, planul nu este o problemă de software, formă sau proceduri. Nu cheltuiți prea mult timp și energie cu asemenea lucruri, pentru că top managementului poate să nu-i pese de asta. Din contră, petreceți timpul învățând informațiile notate la punctul patru de mai sus și colectând comentariile nivelului potrivit de management referitoare la abilitățile de a-și face treaba a fiecărui candidat la succesiune recomandat. Obținerea comentariilor lor este critică pentru succesul dumneavoastră deoarece, până la urmă, opinia echipei de management este cea de care ține cont cel mai mult Directorul General.

În al șaptelea rând, stabiliți un plan de dezvoltare personală pentru anul următor pentru toți candidații la succesiune, mai ales pentru cei desemnați pentru poziții de top și middle management. Și monitorizați desfășurarea lui pentru a vă asigura că este respectat. Făcând acest lucru, recunoașteți că aproape toți candidații la succesiune au competențe interpersonale foarte bune. Totuși, pregătirea acestor candidați este de obicei nepotrivită, dacă nu există vreo problemă majoră. Cea mai mare parte a dezvoltării lor trebuie realizată acordându-le o expunere mai mare la părți ale afacerii companiei cu care nu sunt familiarizați, cum ar fi implicarea în planificarea strategică, financiară și bugentară pentru diviziile cheie, însărcinări transversale, expunerea la o anumită funcție cu care nu sunt obișnuiți, interacțiunea cu nivelurile mai înalte de management și/sau cu Consiliul de Administrație pe anumite subiecte, etc.

În al optulea rând, iată câteva competențe critice pentru candidații la poziții de top și middle management:

• Înțelegerea funcțiilor afacerii – cât de bine înțeleg candidații diferitele funcții ale afacerii (vânzări, marketing, dezvoltarea de software, fabricație, operații, etc.) și subdiviziunile fiecărei funcții, de exemplu pentru fabricație acestea ar fi producția, controlul calității, ingineria, controlul stocurilor, etc.
• Perspicacitate în interacțiunile din business – cunoștințele și competențele candidaților de a interacționa eficient cu top și middle managementul din calelalte funcțiuni de business.
• Înțelegerea datelor financiare – nivedlul de înțelegere al candidaților referitor la datele financiare importante ale companiei și diviziei referitoare la venituri, flux de numerar, profitabilitate, planificarea bugetară și de performanță, țintele strategice ale comapniei.
• Competențe strategice de afaceri – cercetare de piață sau de produs, dezvoltare și planificare de piață sau produse, gândire și planificare strategică, planificare financiară și de produs a evenimentelor neprevăzute.
• Competențe executive – susținerea inovației, leadership, consistență în obținerea unor rezultate financiare profitabile, creștere strategică, stabilirea unei culturi organizaționale potrivite, interacțiunea cu auditorii externi și analiștii pieței, interacțiunea cu mambrii Consiliului de Administrație și top managementul, etc.
• Competențe de management – planificare, control, organizare și leadership.

În final, programul trebuie să urmărească planul de progres al fiecărui candidat din punct de vedere al avansării, compensațiilor (salariu, bonus, opțiuni de acțiuni) într-un efort de a demonstra în mod cantitativ valoarea programului, evidențiind în același timp orice problemă potențială.

În concluzie, dacă Consiliul de Administrație, Directorul General ș iceilalți executivi consideră DRU ca un partener egal de afaceri, planul are șanse foarte bune de a avea succes. Totuși, în plus, candidații finali trebuie să fie considerați ca fiind reali, datele din acest plan trebuie să fie utilizate de management și planurile de dezvoltare trebuie să fie urmate. Dacă toate aceste elemente sunt bine realizate, programul nu are de ce să nu reușească.

Alte articole complementare:

Cum să excelați în automotivare

Despre dictatura urgențelor

Cum să te prezinți ca un candidat ideal

Despre business plan: 5 lucruri pentru a fi citit