Blog

Blog

Comments (2) - Uncategorized

Și dacă tot ce știți despre schimbare ar fi greșit?

Tot ce știți despre schimbare ar putea fi greșit. Absolut tot! Un eseu publicat de Todd Bridgman, Stephen Cummings și Kenneth Brown afirmă următoarele:

  • Nu există nicio evidență și nicio teorie care să sprijine modelul fundamental al managementului schimbării;
  • Teoriile avansate de mediul academic și de către firmele de consultanță nu au niciun fundament la bază;
  • Condițiile contemporane de schimbare constantă fac această teorie fundamentală non-existentă desuetă, dar oricum este tot ce avem.

Ținând cont de cele de mai sus, nu este de mirare că cercetătorii în domeniul implementării cu succes a schimbării sugerează că între două treimi și 88% dintre inițiativele de schimbare eșuează. Pentru că modelele schimbării sunt construite pe bază de fum și oglinzi, poate că ar trebui să aplaudăm o rată de succes atât de mare.

Acum, dacă aș fi un lider care tocmai a aprobat încă un program de schimbare de 100 de milioane și aș descoperi asta, aș fi nu doar foarte supărat, ci pur și simplu livid.

Deci, dacă teoria este nulă, ce știm până la urmă despre schimbare? Trei lucruri:

  • În primul rând, condițiile de schimbare constantă înseamnă că trebuie să învățăm să trăim în ambiguitate, nesiguranță, contradicții și paradoxuri.
  • În al doilea rând, oamenii sunt setați să nu fie foarte buni în condiții de ambiguitate, nesiguranță, contradicții și paradoxuri.
  • În al treilea rând, pentru că modelele schimbării făcute să ne ajute să facem față ambiguității, nesiguranței, contradicțiilor și paradoxurilor sunt prost construite și deci greșite, înseamnă că suntem pe un râu de rahat fără nicio vâslă!

Și atunci ce avem de făcut? Sugestia mea este să examinăm oamenii care trăiesc într-o schimbare constantă și să vedem reacțiile celor care fac cel mai bine față condițiilor. Apoi am putea încerca să învățăm de la ei cum să facem față ambiguității, nesiguranței, contradicțiilor și paradoxurilor, în loc să adoptăm modelele actuale care nu ne spun nimic.

Reexaminarea schimbării fără o teorie

Este acceptat pe o scară destul de largă că răspunsul la schimbare poate fi divizat pe o scară de 20-60-20%, unde 20% din organizație îmbrățișează schimbarea, 20% o respinge complet, iar 60% vor fi undeva la mijloc. Concentrându-ne pe oricare dintre cei 20% avem eșecul garantat, pentru că iubitorii de schimbare nu vor antrena destul de mulți de partea lor, iar cei care o urăsc vor suge toată energia din orice inițiativă. A trata cu miezul de 60% este vital.

Un număr imens de studii de cercetare au încercat să descopere cum trebuie făcut acest lucru. Tipurile de reacție au fost împărțite în trei categorii năucii, înspăimântații și măscăricii:

  • Năucii au nevoie să fie ținuți de mână tot timpul schimbării astfel încât să înceapă să înțeleagă la nivel cognitiv, să se adapteze și să facă față noilor procese și sisteme. Aici intervine managerul de schimbare.
  • Înspăimâtații se luptă să facă față din punct de vedere psihologic și emoțional ambiguității, nesiguranței, contradicțiilor și paradoxurilor care însoțesc schimbarea, necesitând consiliere și asistență pentru a opri colapsul în afecțiuni mentale. Aici intervine psihologul sau terapeutul organizațional.
  • Măscăricii râd cinic și sarcastic de nebunia procesului de schimbare în timp ce reușesc să mențină o performanță relativă. Nimeni nu-i ia în serios și nu-i ajută, poate cu excepția șefului direct atunci când sarcasmul ajunge un pic prea aproape de os.

În timp ce primele două tipuri au nevoie de asistență în timpul schimbării pentru a preveni ca procesele și sistemele să dezintegreze mental acești oameni, cel de-al treilea pur și simplu se descurcă, eliminând stresul mental prin ironie și comunicare. Ei sunt cei care aparent fac față cel mai bine ambiguității, nesiguranței, contradicțiilor și paradoxurilor, și totuși nu-i băgăm prea mult în seamă, tratându-i aproape ca pe ceva iritant care o să treacă.

Măscăreala și ironia

Bufoneria organizațională nu a fost aproape niciodată teoretizată ca o rezistență ușoară, un etos temporar glumeț, care, tolerat pe termen scurt, este eventual este strivit în obediență de către puterea organizațională pe măsură ce schimbarea începe să reușească. Este surprinzător faptul că bufoneria nu are nimic de spus în afara glumelor. Totuși, percepția acesteia ca pe o rezistență ratează esențialul. În timp ce o oarecare rezistență nu poate fi negată acestei tagme, alte comentarii sunt mult mai critice și pline de înțeles, exprimând lucruri intuitive care dezvăluie absurditățile structurale ale schimbării prin sarcasm, cinism, glume, bătaie de joc și satiră. Aceasta nu este bufonerie, ci o analiză ironică critică și angajată a performanței.

Într-adevăr, numai idea că este doar o bufonerie rezistentă, în loc de niște comentarii critice reprezintă un eșec în înțelegerea puterii creative și inovative care reprezintă materia primă a unui umorist. Comunicarea ironică este o intuiție critică, care spune adevărul puterii, dar indirect, fiind necesară o traducere, pentru că altfel instigatorul riscă să-și piardă capul. Este necesar ca cei puternici să realizeze absurditatea situației și să i se adreseze. Dacă o fac, atunci nu-i pot pedepsi pe umoriști pentru că au tratat problema în mod creativ în loc să aștepte să li se spună direct că sunt niște idioți. Dacă nu o fac, umoriștii vor supraviețui pentru că nu sunt cei mai deștepți și nu-i vor pedepsi.

Ironia critică este aproape întotdeauna autentică. Evidențele de-a lungul timpului sugerează că este cel mai eficient mod de a înfrunta ambiguitatea și schimbarea atunci când sunt înconjurați de oameni puternici care nu ascultă. Istoria este plină de oameni ironici care au realizat o diferență în transformare: Socrates, Cicero, Erasmus, Thomas More, Jonathan Swift, Soren Kierkegaard, Oscar Wilde și, mai aproape de noi, Jon Stewart, Stephen Colbert și Jon Oliver, pentru a numi doar câțiva. Dezvăluind absurditatea acțiunii într-un mod care-i forțează pe cei puternici să se confrunte cu ea, ei generează un spațiu în care pot germina idei noi. Că unii și-au pierdut capetele mulțumită puterii celor cărora li s-au opus ajută la iluminarea riscurilor, dar de ei și nu de cei cărora li s-au opus ne aducem aminte cel mai des.

Ironia este de asemenea un constructor al comunității. Criticismul social-literar american a căutat multă vreme nivelul la care comentariul ironic la adresa prostiei celorlalți unește un grup. Aceste grupuri posedă o anumită perspectivă sau cunoștințe care ilustrează cum și de ce celălalt grup face prostii, iar comentariul indirect ironic îi unește pe cei cărora „le pică fisa” împotriva celorlalți. Ținând cont de faptul că succesul schimbării depinde mai mult de o acceptare de grup decât de una individuală, iar aproape toate formele de ajutor se concentrează pe nivelul individual, este cu siguranță momentul să începem să adoptăm răspunsul creativ cel mai des întâlnit pentru a schimba. Ascultați comunicarea ironică ce unește un grup pe măsură ce spune ceva important despre schimbare.

Găsirea vâslei

Chiar dacă este evident că ironia este abundentă în timpul schimbării, etichetând-o ca rezistență ne asigurăm că organizațiile nu pot beneficia de înțelegerea ori de soluția novatoare pe care le-ar putea produce. În timp ce unele studii încep să realizeze că sarcasmul generează creativitate, acesta este doar un instrument minor al umoristului, dezvăluind absurditatea țintei, dar nu înțelegerea care a descoperit absurditatea în primul rând. Ironia informează asupra pespectivei care dezvăluie absurditatea, performanța care o împărtășește și personalitatea care îi face față. Și totuși, se pare că mediul academic, consultanții, liderii și managerii nu gustă suficient ironia.

Este ironic în mare măsură faptul că în timp ce modelul fundamental al schimbării, o simplă șoaptă plutind prin eter, atrage o atenție excesivă din partea mediului academic și al consultanței, teoria ironiei și a legăturii acesteia cu schimbarea și transformarea, având rădăcina în 2.500 de ani de dezbateri, este tratată ca fiind irelevantă, ceva nevandabil într-o disciplină atât de serioasă ca managementul schimbării. Este una dintra ambițiile mele ca în aceste condiții de schimbări constante, să începem să luăm în serios noțiunea de sensibilitate ironică, să ascultăm și să-i sărbătorim pe cei care o posedă. În acest fel poate că am putea să împingem cifrele schimbării în direcția bună…

Alte articole recomandate:

Ce nu trebuie să-i spuneți niciodată patronului

Arta managementului prin întrebări

Cum să excelați în automotivare

Despre dictatura urgențelor

Comments (2)

  • Walter

    9:13 AM, October 2017

    Hi Bogdan,

    I respectfully disagree with most of this article. In large organisations change is driven from the top by Corporate mandate. Those against the change are largely irrelevant. They either ‘toe the line’ or get fired.

    As and implementor the thing you need to worry about is any change in Corporate support. At the first sign of any decrease in support it is time to go.

    Regards

    GOOGLE TRANSLATE
    Bună Bogdan,

    Respect cu respect cu cea mai mare parte a acestui articol. În organizațiile mari, schimbarea este condusă de partea de sus prin mandatul corporativ. Cei împotriva schimbării sunt în mare măsură irelevanți. Ei fie au “tras”, fie au fost concediați.

    Ca și implementator, trebuie să vă faceți griji în legătură cu orice schimbare în sprijinul corporativ. La primul semn de scădere a sprijinului, este timpul să mergem.

    Salutari

    • Bogdan Buzdugan

      5:40 AM, October 2017

      Hi Walter,
      I thank you for your comment. It is true that the management in large corporations is rigid and this tends to became a huge disadvantage in the continuous change today environment.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *