Ce înseamnă transformarea numerică
Înseamnă regândirea afacerii dumneavoastră prin intermediul ochilor clienţilor. Clientul sau utilizatorul nu vrea să ştie nimic despre constrângerile organizării întreprinderii. Trebuie deci ca toată întreprinderea să fie disponibilă prin intermediul unui „ghişeu unic” („one stop shop” cum zic americanii).
Un sistem conceput de către client
Un singur ecran trebuie să permită utilizatorului să cunoască natura tuturor informaţiilor care îi sunt puse la dispoziţie:
- Accesele trebuie să fie în mod imperativ intuitive (fără documnetaţie online!);
- Sistemele de comandă trebuie să fie interactive;
- Clientul trebuie să poată începe o operaţie, să o „uite” şi să o reia mai târziu;
- Şi mai ales, sistemul trebuie să-i amintească ce a făcut în precedentele vizite (memorizarea experienţei) şi să-i facă propuneri care ţin cont de aceste orientări.
Cum sistemul este conceput de client/utilizator, clientul se aşteaptă ca sistemul să funcţioneze pentru el, exact cum ar fi pe o aplicaţie proprie, cu elementele sale favorite, cu obiceiurile sale…
O strategie care are impact asupra întregii organizaţii
Pentru a oferi o viziune de ansamblu coerentă a întreprinderii, întreaga organizaţie trebuie să contribuie, nu numai departamentele de marketing sau comercial. Trebuie deci definită o strategie de ansamblu şi identificat impactul asupra tuturor sectoarelor organizaţiei pentru a concepe o soluţie globală.
Există un pilot în avion?
Cum există un impact asupra întregii organizaţii, transformarea nu poate fi afacerea unui anumit departament. Trebuie numit un Pilot:
- Care nu poate şi nu trebuie să fie un tehnician (informatician), cu riscul de a construi o uzină de gaz cu utilaje de vârf din punct de vedere tehnologic, dar neutilizabilă;
- Care nu poate şi nu trebuie să fie marketing-ul (o idee pe minut), cu riscul de a construi o soluţie rămasă pe veci neterminată;
- Care nu poate şi nu trebuie să fie un financiar sau un om de producţie, cu riscul de a construi o soluţie cu viziunea deformată de constrângeri.
Alegerea se va îndrepta spre un om de direcţie generală, un director de program cu experienţă, care cunoaşte toate sectoarele întreprinderii şi are capacitatea de a integra toate faţetele şi constrângerile acestei transformări. Nu căutaţi un om din meseria dumneavoastră: faptul că Pilotul nu vă cunoaşte sectorul de activitate este un avantaj pentru că acest lucru îl pune în postura de a asculta ceea ce îi spuneţi şi evită „poluarea” gândurilor care-i sunt transmise prin intermediul „experienţelor” din trecut.
Cine este TOM?
T.O.M. (Target Operating Model) este Modelul Operaţional Orientat care descrie noua organizaţie, care realizează convergenţa proceselor şi care listează funcţionalităţile oferite.
T.O.M. este documentul care va servi de referinţă pentru întreaga dumneavoastră Transformare. Este mai ales cel care va fi transmis tuturor entităţilor pentru a garanta coerenţa ansamblului. Şi tot T.O.M. va servi drept bază pentru informatică.
KISS: o soluţie bună este o soluţie simplă
Anglo-saxonii spun KISS: Keep It Simple Stupid. Ceea ce este simplu, este uşor de descris şi deci uşor de întreţinut. Instrumente „magice”, care să permită singure rezolvarea Transformării, nu există. Există numeroase instrumente tehnice pe piaţă. Instrumente care sunt mai mult sau mai puţin adaptate activităţilor pe care vreţi să le realizaţi. Este deci esenţială o bună înţelegere a ceea ce poate face fiecare dintre aceste instrumente, ceea ce nu prea ştiu să facă şi ceea ce le depăşeşte complet.
Punerea în operă a acestui mare şantier va determina modificări ale întregului dumneavoastră sistem informaţional. Este fără îndoială un bun moment pentru o revizuire completă a întregului sistem informatic.
Şi voi încheia acest articol printr-un exemplu de transformare nefericită.
Într-o companie care făcea dezvoltare de proiecte de energie regenerabilă, cu un volum important de proiecte în derulare, reprezentantul unui client potenţial a lansat la un moment dat ideea unei baze de date în care să fie introduse toate proiectele şi care să calculeze în mod automat gradul de realizare a fiecărui proiect în parte. Ideea a fost imediat îmbrăţişată de către şefi şi a fost aruncată în grădina angajaţilor, fără a fi nominalizat un responsabil. Erau toţi şi niciunul.
Directorii de proiect cu oarecare experienţă, care oricum aveau multe de făcut pentru dezvoltarea proiectelor, nu au dorit să se implice şi problema a fost preluată de directoarea administrativă. Aceasta a adus un consultant extern pentru a pilota afacerea. S-a ales un program existent pe piaţă pentru a fi adaptat şi, după cheltuirea unei sume considerabile pentru software, hardware (un server nou dedicat acestui program plus spaţiul de stocare al informaţiei), consultanţă şi implementare, s-a pus la punct un sistem care s-a dovedit a fi inutilizabil. Programul iniţial, a cărui adaptare nereuşită s-a încercat, era de fapt un program de urmărire a vânzărilor, total neadaptat managementului de proiect. În final, programul a ajuns să fie folosit doar de directoarea administrativă, susţinătoarea proiectului şi cea care hotărâse soluţia tehnică, pentru introducerea cheltuielilor lunare. O muncă inutilă de altfel pentru că dubla de fapt munca firmei de contabilitate.
Articole complemetare recomandate:
Cultura organizațională este în mare parte invizibilă
De ce este atât de mare rezistența angajaților la schimbare?
