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L’école de Palo Alto s’est formée comme un groupe de recherche autour de l’anthropologue Gregory BATESON. Leur premier résultat a été la découverte de la double contrainte comme une cause possible de la schizophrénie.

En fin des années ’50, ils ont fondé Mental Research Institute, comme une fondation non-profit dédiée à l’étude des méthodes de thérapie familiale et de l’hypnose ericsonienne, et plus tard Brief Therapy Centre (le Centre de Thérapie Brève). Leur méthodologie est centrée sur la résolution des problèmes.

Les noms importants des membres ont été ou sont : Don D. JACKSON, Virginia SATIR, Paul WATZLAWICK ; Richard FISCH, John WEAKLAND.

En début des années ’70, Lucy GILL, une consultante de management de notoriété aux Etats-Unis,  a été cooptée dans le groupe de chercheurs pour adapté le modèle centré sur la résolution des problèmes aux besoins des organisations.

Et maintenant, voyons de quoi il s’agit.

Les méthodes et solutions qui nous apparaissent comme logiques, nous poussent parfois dans des cercles vicieux. En certains moments nous avons la tendance d’escalader une situation, pour résoudre un problème ou sortir d’une situation problématique, de faire plus de la même chose. Mais nous obtiendrons plus du même résultat, et pas celui attendu.

Alors on a besoin d’une solution atypique, sensiblement différente des tentatives de solution essayées antérieurement.

La méthodologie peut s’appliquer dans les organisations sur deux directions principales :

• Générale – pour la résolution des situations problématiques au niveau de l’organisation ;
• Personnelle – pour la résolution des situations problématiques dans les relations professionnelles interpersonnelles.

Deux components de la méthodologie sont importants : le changement et la communication.

La communication est extrêmement importante parce que, comme disait Paul WATZLAWICK, on ne peut pas ne pas communiquer. Il faut aussi considérer dans la communication :

• Le contenu et la relation ;
• La ponctuation des séquences ;
• Les modalités digitales et analogiques (verbales et non-verbales) ;
• La symétrie ou la complémentarité.

Le changement est à son tour de deux types conformément au théorie des systèmes.

Le changement de type 1 est réalisé par une régularisation simple de type cybernétique.

Le changement de type 2 est complexe et nécessite une réorganisation des règles et une transition vers un nouveau point d’équilibre. Pour le réaliser il faut se positionner sur un niveau logique supérieur, à l’extérieur du système.

Les organisations, en tant que systèmes, ont une capacité naturelle d’autorégulation. Mais elles sont dans une interaction permanente avec l’environnement. Cette interaction peut déplacer parfois une organisation si loin de son point d’équilibre que revenir n’est plus possible par autorégulation.

Dans ce cas un changement de type 2 s’impose, avec une transition ou transformation. Par l’intermède d’une intervention externe, à l’aide d’un manager de transition, les règles et les procédures sont redéfinies et on établit un nouveau point d’équilibre correspondant à la nouvelle situation.

Beaucoup des grands groupes ont au niveau central de management une cellule de management stratégique qui prévoit ces crises et impose des procès d’autorégulation en évitant ainsi les changements de type 2.

Le management de transition assure par des missions de courte durée la réalisation des changements de type 2 et fait revenir les organisations à un fonctionnement normal. Parmi les missions du manager de transition, comme intervenant externe, on compte le diagnostic de l’état de l’organisation, l’induction et l’accompagnement du changement.