Blog

Atât pentru manageri cât și pentru întreprinderi, contractul pe durată nedeterminată nu mai este adaptat: el nu-l protejează pe primul de concediere și rămâne o constrângere pentru angajator. De ce nu se crează un nou tip de contract?

Cu toate constrângerile economice și sociale, conjuncturale și durabile, contractul pe durată nedeterminată rămâne principalul instrument de angajare pentru manageri. Dar putem constata că aceștia nu au nicio garanție, chiar dacă sunt titularii unui asemenea contract pe durată nedeterminată. Toate mijloacele sunt utilizate în cazul în care se dorește o separare, de preferință amiabilă. Și el se constituie după mine într-o frână pentru recrutarea managerilor pentru că nu este adaptat la nevoia de flexibilitate a întreprinderilor.

Managerii seniori primii vizați

Impactată în mare măsură după criza din 2008, categoria managerilor seniori ar putea beneficia de acest nou tip de contract. Pe partea lor, nevoile întreprinderilor în materie de management sunt reale, resursele sunt disponibile, dar conexiunea rămâne „dificilă”. Și totuși anumiți intermediari permit fluidizarea calitativă parțială a acestui fenomen. Managementul de tranziție, asigurat de acești manageri seniori, este o soluție, deși puțin utilizată la noi. Iar pentru misiuni punctuale, nici contractul pe durată determinată nu mi se pare că ar răspunde nevoilor, având prea multe constrângeri și nefiind suficient de bogat în privința conținutului misiunii și a formei de remunerare. În plus, acesta mi se pare că răspunde mai mult interimatului. Propunerea mea este de a sublinia faptul că un ciclu lung în întreprindere (de 3 până la 5 ani) în calitate de manager salariat (integrare/diagnostic-analiză/propuneri-sugestii/validare/realizare/conducerea schimbării și stabilizarea) corespunde unei durate mai scurte a identității ciclului de realizări a managerilor de tranziție (consultanță operațională).

Pentru un nou tip de contract

Consider că una dintre căile de rezolvare a acestei problematici este mai întâi de a răspunde nevoii întreprinderii și de a-i da un cadru juridic pentru recrutarea unui manager pentru o misiune convenită a cărei durată este estimativă, dar specificată (scurtă, medie sau lungă). Acest contract ar trebui să conțină patru capitole puternice:

• O legătură de subordonare redusă la expresia sa cea mai simplă în beneficiul unui parteneriat social și economic legat de obiective și realizări.
• O definire precisă a misiunii corespunzând unei scrisori de misiune anexată condițiilor generale a contractului. Această scrisoare de misiune reia în mod egal lista exhaustivă a mijloacelor puse la dispoziția managerului. Și pentru fiecare misiune un contract distinct.
• Definirea duratei în funcție de misiune, măsura fiind numărul de luni, durata neputând fi inferioară celei prevăzute, dar poate fi superioară fără limite.
• O remunerație legată de succesul misiunii. În plus față de remunerația brută fixă convențională se va adăuga o alta legată de succes și realizări. Aceasta îi va permite managerului să-și finanțeze parțial lipsa activității între contracte, dincolo de mijloacele clasice (îndemnizația de șomaj).

O nouă abordare de parteneriat

Aceste propuneri „macro” necesită o analiză din partea juriștilor, dar au meritul de a clarifica o realitate. Managerul care semnează un asemenea tip de contract ia cunoștință de integrarea sa în sânul întreprinderii, de misiunea sa și durata ei. De partea sa, întreprinderea are oportunitatea de a conserva acest cadru pentru o altă misiune, dar prin intermediul unui alt contract. Contractul nu este construit pe tema securității ci pe cea a parteneriatului în jurul unui obiectiv comun. Bugetul corespunzător alocat ieri tranzacțiilor de exit este alocat parțial primei de succes. În plus acest cadru în activitate va permite diminuarea redistribuției veniturilor prin intermediul reducerii numărului de seniori fără activitate.