Blog

„Dacă îi vedem în fiecare zi, nu înseamnă că înțeleg colaboratorii noștri ce credem despre ei”. Și totuși, un anumit număr de manageri sunt convinși de acest lucru! De fapt, realizarea unui feedback, fie el pozitiv sau de dezvoltare, este unul dintre comportamentele manageriale cele mai puțin observate de anturajul profesional. Să ne concentrăm asupra condițiilor de reușită a acestuia.

Confruntarea indispensabilă manager/colaborator

În mod concret un feedback este un schimb, la rece, cu un colaborator, privitor la comportamentul său, fie pentru a realiza o întărire a acestuia în sens pozitiv, fie pentru a-l aduce la un altul, mai adecvat rolului său. O procedură în aparență simplă, dar pe care, totuși, mulți manageri au dificultăți în a o realiza. A-l face pe colaborator să devină conștient de marja sa de dezvoltare și acompanierea sa în definirea obiectivului său de progres și al drumului său, nu este niciodată ușor de realizat. Vă asumați riscul confruntării cu emoția celuilalt și de a-i face față atâta timp cât este nevoie. Această confruntare manager/colaborator rămâne totuși indispensabilă. A nu evalua sau a evalua greșit comportamentul colaboratorilor implică un risc. Dincolo de crearea de dezacorduri între ceea ce colaboratorul presupune că gândește managerul și ceea ce acesta din urmă chiar crede, aceasta îl enervează pe manager care „suportă” mereu ineficiența colaboratorului său. Fără să știe încotro să-și dezvolte comportamentul, acesta din urmă este menținut astfel într-o stare de eșec parțial. Există totuși loc pentru o dezvoltare pozitivă: absența sa duce la nerecunoașterea eforturilor colaboratorului și îi limitează dorința de a se investi și a se implica în întreprindere.

Observarea comportamentelor colaboratorilor

Realizarea feedback-urilor permite generarea împrăștierii comportamentelor așteptate în termeni de eficiență a echipei sau în raport cu rolul profesional al colaboratorului. Prima etapă a unui feedback reușit este observarea comportamentului său și apoi punerea acestuia în perspectivă, cu empatie, față de o logică de funcționare presupusă pentru acesta: elaborarea unor ipoteze asupra rațiunii care ghidează acțiunile colaboratorului. În majoritatea cazurilor, colaboratorul acționează într-o manieră pe care el o consideră ca având un sens, după o logică mergând dincolo de reaua credință pe care o poate presupune uneori managerul. În acest fel, într-o intenție de susținere a dezvoltării și eficienței colaboratorului său și/sau al echipei sale, managerul, după ce a cadrat întrevederea de feedback, enunță observații punctuale care-i permit să numească un „comportament” al colaboratorului.

Poziționarea într-o postură de „manager coach”

După aceea, în cazul unui „comportament problemă”, managerul trebuie să aibă ca obiectiv să-și asculte colaboratorul pentru a-l înțelege și a-și confirma sau infirma ipotezele asupra motivelor emoționale a acestui comportament, de a-l aduce să realizeze limitele acestui comportament în raport cu rolul, eficiența și relațiile sale. Abia după această etapă pot ei să identifice împreună un comportament alternativ pe care l-ar putea dezvolta colaboratorul și de ce ar avea nevoie pentru a reuși. Utilizând tehnici cunoscute de ascultare activă, cum ar fi chestionarea și reformularea, managerul nu este în postura celui care dă soluții în timpul acestui schimb, ci în aceea de „manager coach”.

O indicație pentru manager asupra faptului că se află în postura potrivită? Observarea repartiției timpilor în timpul conversației și ritmul acesteia. Dacă numai managerul vorbește sau schimburile sunt de tip „ping-pong”, este foarte probabil ca obiectivul de a-l convinge pe colaborator asupra necesității schimbării să fi luat fața celui de a-l înțelege și de a-l acompania pentru a se gândi și a găsi el însuși soluția. De asemenea un acord prea rapid al colaboratorului asupra punerii în operă a unui nou comportament poate ascunde o adeziune de fațadă. În acest ultim caz un chestionar precis asupra criteriilor care vor permite urmărirea evoluției sale comportamentale va reuși aducerea colaboratorului să-și însușească abordarea.

Aplicarea la propria persoană a ceea ce se cere de la colaborator

Partajarea unei constatări cu un colaborator fără a-l pune într-o poziție de acuzat, a face față emoțiilor colaboratorului, a-și regla propriile emoții și a da dovadă de curaj managerial, a-l face să înțeleagă necesitatea de a evolua, de a fixa obiective comportamentale de progres și dezvoltarea motivării… Toate aceste competențe se învață! Și pentru a mobiliza voința și disponibilitatea necesare acestei ucenicii trebuie să fiți convinși de fundamentul și de importanța demersului, dar și să vă simțiți capabili și pregătiți. După aceea este vorba de a se antrena cu bunăvoință pentru sine însuși, de a căpăta experiență prin politica pașilor mărunți în privința capacității de a analiza raționamente emoționale, de a pune în operă acest comportament nou, „realizarea unui feedback”. Și de a observa efectul pozitiv al acestuia asupra colaboratorilor pentru a-l întări în practică! În concluzie, managerul trebui să-și aplice lui însuși ceea ce se pregătește să-i ceară colaboratorului său: să-și deplaseze ancora la adâncime, mai curând decât să aducă noroiul la suprafață.