Blog

Ce este managementul de tranziție?

Această activitate de origine anglo-saxonă constă în a face să intervină într-o organizație un manager extern experimentat pentru o misiune precisă cu durată limitată. El este efectiv integrat în întreprindere pe toată durata misiunii sale. Un bun manager de tranziție aduce o experiență deosebită, are o mare capacitate de adaptare și este orientat spre rezultat. El intervine pentru misiuni de conducere de proiecte, de ameliorare a performanței, de acompaniament în dezvoltare, de gestionare a crizelor etc. I se cere în general să intervină rapid, pentru o durată mergând de la câteva luni până la doi ani.

Managerii de tranziție sunt lucrători independenți sau sub un contract pe durată determinată sau interimar, legați în mod contractual direct cu organizația client sau prin intermediul unui cabinet specializat. Această activitate este foarte dezvoltată în Anglia și Germania și în plină dezvoltare în Franța. La noi rămâne mai puțin utilizată, doar de companii străine, care își aduc, în general, managerii de tranziție din țările de origine.

Care este compatibilitatea managementului de tranziție cu conceptul de întreprindere eliberată?

Managementul de tranziție, în forma sa cea mai cunoscută, a managerului de tip „hands on” care preia rapid în mâini frâiele echipelor existente pentru a conduce schimbarea, adesea într-un context de urgență, nu este compatibil cu stilul de „management” al întreprinderii eliberate descris anterior.

Totuși, compatibilitatea poate exista dacă managerul intervenant este apt să conducă într-un mod diferit, să-și lase egoul la o parte, să lase să iasă la suprafață cunoștințele personalului în loc de a scoate în față propriile sale cunoștințe, să orienteze și să cadreze în mod corespunzător echipele, să faciliteze buna funcționare a ansamblului și să lase personalul să acționeze în limitele acceptabile definite cu ordonatorul. Pentru aceasta el trebuie să aibă o autoritate naturală la înălțimea provocării.

Ce tipuri de misiuni ar fi potrivite?

Unul dintre principiile întreprinderii eliberate fiind acela al deschiderii încadrării, misiunile de management pe niveluri intermediare nu sunt compatibile cu acest context. Misiunile cele mai adaptate sunt cele de direcție generală, de direcție de business unit sau de uzine, ca și aportul temporar al unei expertize tehnice care nu este disponibilă în întreprindere.

Iată câteva exemple de misiuni posibile:

• Un grup industrial dorește să repună în cauză modelul său de management și în acest cadru să testeze conceptul de întreprindere eliberată în una dintre uzinele sale. Într-un context de blocaj al recrutărilor și negăsind un manager intern motivat și adaptat acestei provocări face apel la un „eliberator de energie” pentru lansarea demersului și formarea unui manager din grup înainte de a-i preda ștafeta.
• Acționarul unei întreprinderi în criză (clienți nemulțumiți, personal demoralizat, pierderi financiare de mai mulți ani) dorește o relansare rapidă prin intermediul unui proces de „eliberare”. Neavând în echipă niciun manager adaptat și nici timpul necesar unei recrutări, face apel al un „eliberator de energie” pentru a prelua întreprinderea în regim de urgență, a analiza în detaliu situația, a propune și a pune în aplicare un proiect pentru ieșirea din criză utilizând principiile întreprinderii eliberate.
• O întreprindere „eliberată” dorește depășirea unei bariere la nivel organizațional, refăcându-și sistemul informațional și adaptându-și organizația, fără a schimba spiritul de întreprindere eliberată. Aceasta face de obicei apel la competențele interne pentru toate aceste proiecte, dar nu în acest caz datorită noutății tehnice și organizaționale și a termenelor proiectului. Întreprinderea va face apel la un „eliberator de energie” experimentat în acest tip de proiecte, pentru concept și punerea în operă, și care va fi format la începutul misiunii în stilul de management al organizației.
• Un IMM este într-un proces de „eliberare” de ceva timp, dar proiectul se transformă într-o criză. Purtat de propriul entuziasm și de cel al salariaților, acționarul care dirijează întreprinderea n-a fost urmat în demersurile sale de mai mulți angajați cheie care frânează schimbarea, o parte dintre salariați dorește să se întoarcă la vechile practici datorită dificultăților întâmpinate, iar activitatea întreprinderii începe să se resimtă grav. Acționarul rămâne convins de fundamentul proiectului, dar își recunoaște incapacitatea de a conduce schimbarea. Și atunci face apel la un „eliberator de energie” pentru a-l înlocui temporar în funcțiile sale de director operațional și pentru a relansa procesul de „eliberare”.

Care sunt condițiile pentru succes?

Ținând cont de profilele încă foarte speciale ale acestor organizații și proiecte, principala dificultate pentru reușita unor asemenea misiuni constă în găsirea unui bun „eliberator de energie”, adică a unui manager competent, adaptat la întreprindere și la funcție și reunind aptitudinile listate mai sus: autoritate naturală, stăpânirea egoului, capacitatea de a stimula emergența cunoștințelor ascunse ale personalului în loc de a și le scoate în față pe ale sale, de a da orientarea și cadrul adecvat echipelor, de a facilita buna funcționare a ansamblului și de a lăsa personalul să acționeze în limitele acceptabile definite cu ordonatorul.

Răbdarea, tenacitatea, imaginația, adaptabilitatea și deschiderea de spirit către cât mai mulți actori posibil sunt necesare pentru a conduce ansamblul și a accepta schimbările radicale care induc eliberarea unei organizații și menținerea demersului în timp, în ciuda obstacolelor care nu vor lipsi să apară. Este importantă integrarea în demers a formării și acompanierii, uneori psihologică, a întregului personal al organizației.

Aceste misiuni fiind temporare și ținând cont de profilul foarte special al acestor organizații, procesul de recrutare al managerului definitv și instalarea acestuia în funcție trebuie tratate cu multă precauție. Este de datoria „eliberatorului de energie” să se asigure că misiunea sa va fi prelungită dincolo de prezența sa în organizație prin calitatea transferului către succesorul său a dosarelor, dar și a filozofiei și modului de management al întreprinderii.

Care este viitorul?

Ținând cont de condițiile dificile de reușită și de raritatea așa-ziselor întreprinderi „eliberate”, am putea trage concluzia că activitatea de management de tranziție în acest domeniu va rămâne încă multă vreme marginală. De fapt evoluția acestei nișe de activitate va depinde de confirmarea entuziasmului actual pentru noțiunea de întreprindere eliberată, față de fericirea la locul de muncă și de managementul prin încredere sau colaborativ.

De asemenea luând în considerare creșterea stresului la locul de muncă, a dificultăților de integrare în organizații a tinerilor din generațiile numite Y și Z și al schimbării de paradigmă necesară pentru a face față creșterii complexității vieții economice, o puternică schimbare de stil în managementul întreprinderii este necesară, iar „eliberarea organizațiilor” este una dintre fațete. „Eliberarea energiei” în organizație are deci un viitor.