Blog

Dacă aţi lucrat vreodată într-o organizaţie, v-aţi intersectat fără îndoială cu cineva din top management şi v-aţi întrebat cum dracu’ a reuşit să fie promovat în acel post.

Principiul lui Peter, expus de către Dr. Laurence J. Peter şi Raymond Hull în cartea lor din 1969 „The Peter Principle”, susţine că, într-o ierarhie, oamenii sunt mai devreme sau mai târziu promovaţi pe poziţii pentru care nu au niciun fel de abilităţi. Acesta este „nivelul lor de incompetenţă”. Şi aici rămân.

În cartea sa „High Output Management”, Andy Grove arată că acest lucru este practic de neevitat datorită faptului că este imposibil să ştii în ce punct o persoană va fi incapabilă să stăpânească viitoarele promoţii.

În „The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers”, Ben Horowitz discută legea „Oamenilor de Nimic” (The Law of Crappy People).

Legea „Oamenilor de Nimic” stipulează: pentru orice nivel într-o organizaţie mare, talentul pe acel nivel va converge eventual spre persoana cea mai slab pregătită posedând un anumit titlu. Raţiunea din spatele legii este că ceilalţi angajaţi din companie cu titluri inferioare se vor poziţiona în mod natural împotriva celei mai slabe persoane de pe nivelul următor. De exemplu, dacă Bulă este cel mai prost vicepreşedinte dintr-o companie, atunci toţi directorii se vor poziţiona contra lui Bulă şi vor cere să fie promovaţi de îndată ce ating nivelul său scăzut de competenţă.

Horowitz sugerează că cel mai bun mod pentru a învinge această lege este un proces de angajare disciplinat şi construit corect.

În mod ideal, procesul de promovare ar trebui să producă un rezultat similar cu cel al celor mai bune dojo-uri de karate. În dojo-urile de top, pentru a obţine nivelul următor (de exemplu pentru a fi promovat de la centura maro la cea neagră), trebuie să învingi în luptă un oponent de pe acel nivel. Acest lucru garantează că o nouă centură neagră nu va fi niciodată un luptător mai slab decât cel mai slab purtător de centură neagră.

În mod frustrant, nu există o analogie exactă între o luptă cu pumnii şi afaceri, deci cum putem păstra calitatea fără luptă?

Pentru început, porniţi cu o definire extrem de solidă nu numai a responsabilităţilor pe fiecare nivel, dar şi a abilităţilor necesare îndeplinirii îndatoririlor. Iar în descrierea abilităţilor evitaţi caracterizările generice cum ar fi „trebuie să fie competent în managementul contului de profit şi pierdere” sau „trebuie să aibă excelente abilităţi manageriale”. De fapt, cele mai bune instrumente de nivelare sunt extrem de specifice şi dau chiar nume: „trebuie să fie un recrutor excepţional, la fel de bun ca… (aici vă rog pe dumneavoastră să completaţi cu numele celui mai bun recrutor cu care aţi lucrat vreodată)”.

Apoi definiţi un proces formal pentru toate promoţiile. O cerinţă cheie a procesului trebuie să impună condiţii identice de promovare la nivelul grupului. Dacă lăsaţi un manager sau o verigă a lanţului de comandă să determine promoţiile unilateral, atunci este posibil ca, de exemplu, resursele umane să aibă cinci vicepreşedinţi şi ingineria unul singur. Un mod de a uniformiza lucrurile în grup este existenţa unui consiliu unic de promovare care revizuieşte orice promovare semnificativă din companie. Când un manager doreşte să promoveze un angajat, el va supune propunerea pentru aprobare cu o explicaţie privind motivele sale de a considera că angajatul respectiv satisface criteriile privind acel nivel ierarhic. Comitetul va compara atunci angajatul descris cu nivelul abilităţilor al celorlalţi angajaţi de pe avel nivel pentru a determina dacă aprobă sau nu promovarea. În plus pentru a asigura corectitudinea şi nivelul calitativ, acest proces va servi la educarea întregii echipe de management în privinţa abilităţilor şi a reaşizărilor angajaţilor propuşi pentru promovare.

Majoritatea echipelor de management cu care am lucrat pierd prea puţin timp cu promovările, ceea ce încurajază politica. Angajaţii observă lacunele procesului şi se concentrează pe exploatarea lor. O altă greşeală majoră este angajarea prin consens, care conduce la angajări pentru lipsa unor slăbiciuni mai curând decât pentru puncte forte. Şi asta ucide organizaţiile.

Articole complementare recomandate:

Trei personalități indispensabile oricărei afaceri

Cum să rezistăm păcatelor capitale ale recrutării

Chiar or fi idioții cei mai buni lideri?

Acționați diferit pentru a reuși