Blog

Candidatul chemat la interviu a avut un parcurs frumos, care la condus spre posturi de director comercial și apoi de director general în entități cu peste o mie de angajați. Are o personalitate solidă. Energic și implicat, este foarte îngrijorat de rezultate. A reorientat cu succes „modelul de afacere” al unei societăți și a făcut vânzările să „explodeze”. Impresia pozitivă produsă în cadrul interviurilor este confirmată de referințele obținute. Și totuși, ultima sa poziție de director general într-un grup familial s-a terminat scurt. Acest eșec aduce în discuție erori tipice, frecvent comise în primele 100 de zile de la preluarea unei funcții.

O comunicare neadaptată

Explicația candidatului, confirmată de referințe, este edificatoare. După o experiență deosebit de reușită, își etalează în mod excesiv succesele în momentul preluării ultimei funcții, ceea ce nu este bine primit și agasează echipele.

Este periculos și contraproductiv să te întorci mereu spre reușitele din trecut, chiar dacă mândria pe care o putem simți este legitimă. Trebuie să știm să dozăm amestecul între adoptarea unei noi culturi organizaționale și punerea sub semnul întrebării a funcționării sale, între încrederea în sine și modestie. Iar asumarea obiceiului de om providențial este întotdeauna riscantă.

Comunicația trebuie să rămână întotdeauna modestă, concretă, echilibrată și bazată pe fapte.

O punere sub semnul întrebării prematură a sistemelor și în special a politicii de salarizare

În cadrul ultimei sale experiențe, candidatul a dorit să facă rapid să evolueze politica de salarizare a comercialilor pentru a fi mai aliniată cu interesul financiar al întreprinderii. Intenția era lăudabilă, dar acesta este un subiect foarte sensibil. Această reformă prematură a crispat practic toată organizarea comercială și a dăunat puternic integrării noului director general.

În primele 100 de zile trebuie să rămâneți prudenți în privința evoluției sistemelor și, în special, a salariilor. Este aproape întotdeauna preferabil să vă legați de priorități operaționale concrete și să vizați „victoriile rapide” înainte de ajustarea sistemelor. Va fi posibil apoi să atingeți și subiectele sensibile cu o legitimitate bine stabilită și cu o înțelegere mai fină a culturii întreprinderii și a modului potrivit de a-i pune în mișcare corpul social.

Un ritm prea rapid pentru întreprindere

În cadrul acestei experiențe, candidatul a fost de asemenea victima calităților sale: energic și implicat a vrut să-și demonstreze prea repede calitățile. În plus, lucrând multă vreme în întreprinderi anglo-saxone cu o cultură foarte aplecată spre „cash”, a apreciat greșit capacitățile de adaptare la schimbări a unei întreprinderi familiale. A provocat în acest fel reacții ostile care l-au condus pe președintele grupului la a-i organiza plecarea, în ciuda calităților pe care i le recunoștea.

Cele o sută de zile sunt cu siguranță o pledoarie pentru angajarea rapidă a unor prime măsuri. Această dinamică a schimbării permite obținerea rapidă a unor prime victorii pentru a întări încrederea și motivarea echipelor.

Dar trebuie găsit ritmul potrivit în funcție de cultura proprie a întreprinderii și capacitatea sa de evoluție. Nu trebuie confundată viteza cu precipitarea.

În concluzie

Mi s-a părut interesant să dezvălui acest caz, pentru că erorile comise erau tipice.

Ar trebui exclus un asemenea candidat de pe „lista scurtă”? Nu neapărat.

Pe de-o parte acest eșec venea după un parcurs strălucitor, iar candidatul a știut să-și analizeze greșelile și să tragă învățămintele. Un singur eșec într-o carieră nu este inacceptabil. Îmi este mult mai teamă de contrariu și de supraîncredere…

Pe de altă parte, un candidat nu este nici bun nici rău în mod absolut. El este adaptat sau nu unui context precis. Este convenabil să-i apreciem calitățile, stilul și limitele în raport cu o cultură organizațională și un proiect particular. Referințele solicitate în completarea interviurilor sunt foarte utile în momentul unei alegeri.

Alte articole care, poate, v-au scăpat:

Despre leadership ca pachet

Ce este atitudinea?

Despre poezie şi management

Dezvoltarea unui portofoliu în leadership