Încă nu este înțeleasă diferența dintre schimbare și transformare
Au trecut mai mult de 20 de ani de când HBR a publicat articolul clasic deja al lui John Kotter „Why Transformation Efforts Fail.” Și deși sugestiile sale de îmbunătățire a șanselor au fost acceptate, rata succesului în cazul programelor de schimbare rămâne aproape neschimbată în jurul valorii de 30%.
Ținând cont de timpul alocat de către școlile de business cercetării pentru înțelegerea managementului schimbării, de numărul de cărți și articole publicate pe acest subiect și de investițiile pe care le-au făcut companiile în consultanță și training, s-ar putea crede că ar trebui să fi avansat un pic mai mult.
Pe baza experienței acumulate în mai mulți ani și mai multe companii, cred că există o problemă de semantică pe marginea confuziei dintre „schimbare” și „transformare”. Mulți manageri nu realizează că cele două nu sunt la fel. Și dacă într-adevăr am avansat mult în managementul schimbării, continuăm să ne zbatem cu transformarea.
Și mă voi explica. „Managementul schimbării” înseamnă implementarea unor inițiative limitate, care pot să nu se întindă la nivelul întregii organizații. Concentrarea se face pe o modificare bine definită a modului în care lucrurile funcționează. Nu este ușor, dar astăzi știm mai multe despre ceea ce avem de făcut. De exemplu, atunci când o firmă mare de tehnologie integrată își specializează ingineri la nivelul echipelor de vânzări au loc inversări de roluri, de acoperire a clienților, compensări, fixări de ținte și multă muncă de echipă. Schimbarea afectează mulți oameni. Prin aplicarea principiilor și instrumentelor binecunoscute de management al schimbării – cum ar fi elaborarea unui plan de afaceri, construirea unei coaliții de lideri, obținerea de rezultate rapide, implicarea responsabililor, disciplina de execuție etc. – noua abordare din vânzări este implementată cu succes și generează rezultate mai bune. Aș putea cita și alte exemple similare de realizare a unor inițiative discrete de schimbare, cum ar fi introducerea unui nou sistem de management al performanței, trecerea de la un sistem de marketing descentralizat la unul centralizat sau utilizarea unor noi instrumente de productivitate personală. Concluzia este că toate aceste inițiative au fost suficient de bine definite. Managementul schimbării s-a concentrat pe execuție.
Transformarea este dintr-o dată altceva. Spre deosebire de managementul schimbării, nu se concentrează pe câteva schimbări limitate, bine definite, ci mai curând pe un portofoliu de inițiative, care sunt interdependente sau se intersectează. Și mai important, scopul final al transformării nu este numai realizarea unei schimbări definite, ci reinventarea organizației și descoperirea unui model nou sau revizuit de business, bazat pe o viziune a viitorului. E mai greu de prezis, este iterativă și experimentală. Și antrenează mai multe riscuri. Și chiar dacă un management reușit al schimbării conduce la realizarea anumitor inițiative din portofoliul de transformare, transformarea finală poate încă să eșueze.
Am discutat odată cu membrul unei echipe de leadership al unei companii majore al cărei succes se baza în proporție de 90% pe un singur produs. Atunci când concurenții au început să dezvolte o versiune mai ieftină a produsului, a devenit clar că nu vor putea supraviețui ca firmă bazându-se pe un produs unic. Astfel încât directorul general a lansat o strategie de transformare cu scopul creării unui model sustenabil de business. Acesta a inclus mai multe inițiative majore care trebuiau realizate: obținerea unor venituri imediate mai mari de pe urma produsului curent, micșorarea serviciilor suport, trecerea de la o dezvoltare internă de produs la una externă bazată pe parteneriat și o căutare accentuată vizând achizițiile. Transformarea a însemnat și un nou set de principii culturale și o abordare revizuită a managementului performanței, aliniat cu aceste inițiative.
În timp ce toate aceste inițiative au necesitat discipline de management al schimbării, liderii au trebuit de asemenea să învețe un grup de competențe mai largi în domeniul transformării, cum ar fi o coordonare mai flexibilă și mai dinamică a resurselor, o colaborare încrucișată mai puternică și comunicarea în mijlocul incertitudinii. Și pentru că erau multe persoane implicate în schimbări pe lângă jobul lor de zi cu zi, managerii au trebuit să-și imagineze cum să prioritizeze și să oprească anumite activități aproape fără valoare. Făcând asta, majoritatea managerilor de top se aflau pe un teritoriu nerepertoriat. Și chiar dacă știau că scopul era să facă firma să arate altfel, nimeni nu știa care va fi până la urmă rezultatul. Cu alte cuvinte, transformarea era în egală măsură un proces de descoperire și experimentare pe cât era unul de execuție. Succesul nu era garantat, indiferent de competențele în domeniul managementului schimbării.
Este ușor să trecem peste eșecurile managementului schimbării și diferitele studii care arată că nu suntem mai buni. Dar chiar știm să realizăm schimbări limitate. Ceea ce știm mai puțin se referă la ingineria transformării. Iar dacă vrem să fim mai buni trebuie să începem cel puțin prin a clarifica ce este fiecare.
Și dacă sunteți interesați să aflați mai multe despre practica în acest domeniu al transformării, mă puteți întreba. Mai ales că transformarea poate fi impusă unei companii de acțiunile mediului înconjurător.
Articole complementare recomandate:
Managementul de tranziție, un briceag elvețian al transformării organizațiilor
Despre schimbare și cultura organizației
