Definirea conceptului de Big Shift
De fiecare dată când o companie lansează un raport despre evoluția viitoare apare această chestiune de a putea defini succint care este acea schimbare fundamental necesară (big shift) pe care raportul lor încearcă să o măsoare.
Ținând cont de magnitudinea, profunzimea și impactul în timp al acesteia, a fi succint este o provocare. La cel mai înalt nivel, am putea caracteriza acest Big Shift ca o trecere de la o lume a împingerii la una pe care o tragem. Cu alte cuvinte, dată fiind incertitudinea în creștere din jurul nostru, trebuie să stăpânim un set de tehnici noi necesare pentru a accesa, atrage și a acumula resursele pentru dezvoltarea unor programe de învățare în moduri mult mai flexibile decât permit cele convenționale.
Dar poate că acesta este un nivel mult prea înalt. Ar putea să ajute dezvoltarea acestor perspective ca un contrast față de punctul de pornire.
De la stocul de cunoștințe la fluxul de cunoștințe
Trecem de la o lume în care sursa avantajului strategic consta în protejarea și eficiența extragerii valorii dintr-un set de biblioteci de cunoștințe, adică a ceea ce știam în orice moment. Pe măsură ce valoarea stocului de cunoștințe se depreciază într-un ritm accelerat, concentrarea pe crearea valorii economice se mută pe participarea efectivă și privilegiată în cadrul fluxului de cunoștințe. Găsirea unor modalități de conectare cu oameni și instituții care posedă noi cunoștințe devine din ce în ce mai importantă. Și pentru că sunt mult mai mulți oameni deștepți în afara oricărei organizații decât în interiorul ei, câștigarea accesului la cel mai util flux de cunoștințe necesită depășirea zidurilor oricărei întreprinderi.
De la transferul de cunoștințe la crearea cunoștințelor
Majoritatea companiilor din ziua de azi vor accepta importanța fluxurilor de informații, dar vor avea tendința de a se concentra pe un transfer mai eficient, mai ales în interiorul organizației. Deși util, acesta este un joc cu un rezultat micșorat pe multiple niveluri. Valoarea economică cea mai importantă va veni din găsirea modalităților de a conecta oameni relevanți și totuși diferiți, atât din interiorul firmei cât și din exterior, pentru a crea noi cunoștințe. Ei fac cel mai bine acest lucru provocând cerințele de performanță care-i motivează să iasă în afara zonei lor de confort și să vină cu noi abordări creative, care la rândul lor generează mai multă valoare cu mai puține resurse.
De la cunoașterea explicită la cea tacită
Aici este un paradox. Chiar în momentul în care din ce în ce mai multă informație devine disponibilă, despre din ce în ce mai multe lucruri, motorul creării de valoare se mută de la cunoașterea explicită – care poate fi exprimată în mod abstract și statistic – la cea implicită – cea care ne ghidează practicile zilnice, dar pe care ne este foarte dificil să o exprimăm, darmite să o mai și cuantificăm. De ce se întâmplă asta? Deoarece cunoașterea evoluează în timp. În primele stadii, cunoașterea pare să aibă un component tacit mult mai important. Cu timpul, avem mai mult succes în a articula părți mai mari ale cunoașterii prin abstractizare și cuantificare, chiar dacă, în mod inevitabil, rămâne o componentă tacită importantă. Dar cea mai importantă cunoaștere este cea din primele stadii de emergență, care este și cea mai dificil de exprimat. Și încă o dată, nu se află doar în interiorul firmei ci este larg distribuită în exteriorul ei.
De la tranzacționare la relaționare
Corporațiile s-au concentrat din ce în ce mai mult pe tranzacțiile pe temen scurt ca mod de generare al profitului – cumpără la preț mic, vinde la preț mare și de câte ori este posibil stoarce-i pe partenerii de tranzacționare pentru a extrage maximum de profit posibil. Dacă un grup nu poate atinge cerințele pe termen scurt, hai să trecem la găsirea altui grup care poate. Dar aici este problema – această stare de spirit tranzacțională minează abilitatea de a construi pe termen lung relații bazate pe încredere. Și în absența acestor relații devine aproape imposibil să participi efectiv la fluxul de cunoștințe care contează cel mai mult. Este foarte dificil să aduni oameni diferiți pentru a lucra împreună și pentru a se angaja în mod constructiv într-o performață deosebită, împărtășindu-și cunoașterea tacită, dacă nu există deja o relație pe termen lung bazată pe încredere. Încă o dată, pentru că cele mai valoroase fluxuri de cunoștințe sunt distribuite mult dincolo de limitele firmei, aceste relații bazate pe încredere trebuie să se extindă și ele în rețele largi, scalabile, care împânzesc efectiv tot globul.
De la o sumă zero la o stare de spirit cu sumă pozitivă
Dacă abordăm interacțiunile cu sumă nulă – adică există o cantitate fixă de resurse care trebuie distribuită, iar câștigul unuia va fi în mod inevitabil pierderea altuia – atunci ne asigurăm că vom intra în tranzacții pe termen scurt și vom submina orice eforturi de a construi relații pe termen lung. Din contră, dacă adoptăm o stare de spirit pozitivă – prin colaborarea noastră putem genera resurse comune în creștere și este mult mai probabil să avem succes în construirea relațiilor pe termen lung bazate pe încredere. În schimb, asta înseamnă că vom fi mult mai prezenți în participarea la fluxurile de cunoștințe care au potențialul de a genera cea mai mare valoare economică, creând în acest fel o spirală care urcă singură și generează efecte puternice de relaționare.
De la programe de împingere la platforme de tracțiune
Într-o lume pusă în mișcare de exploatarea eficientă a stocurilor relațiv fixe de cunoștințe, programele scalabile pe bază de împingere au devenit cel mai bun mod de a extrage valoare din aceste stocuri. Previziunile precise necesită resursele potrivite la locul potrivit și la momentul potrivit pentru a produce și livra conform cererii. Dacă crearea de noi cunoștințe prin participare efectivă în fluxuri majorate de cunoștințe este scopul, atunci programele actuale devin un obstacol prin întărirea procedurilor și a predictibilității. Platformele scalabile pe sistem de tracțiune devin esențiale pentru a se asigura că participanții distribuiți într-un număr mare și diversificat de instituții pot avea un acces efectiv și pot atrage resurse atunci când au nevoie pentru a-și susține inițiativele de ameliorare a performanței.
De la instituții conduse de eficiența scalabilă la cele bazate pe învățare scalabilă
Nu cred că această schimbare majoră va determina dezintegrarea marilor instituții. Astăzi, instituțiile mari sunt în general bariere în calea participării efective în fluxuri scalabile de cunoștințe, așa că nu e de mirare că oamenii pasionați, talentați și creativi își accelerează plecările pentru a deveni contractanți independenți și antreprenori. Pe de altă parte, instituțiile pot asigura oportunități unice de scalare a acestor noi platforme și pot construi rețele cu creștere permanentă a relațiilor pe termen lung bazate pe încredere la vârful acestor platforme. Dacă instituțiile și-ar vedea ca prim obiectiv încurajarea învățării, atunci ele ar putea crea medii de lucru care i-ar putea ajuta pe indivizi să-și dezvolte talentul mult mai rapid decât ar putea aceștia să o facă pe cont propriu. Bineînțeles, este necesară o importantă tranziție dintr-un loc în altul, dar presiunile crescânde economice și competitive vor avea grijă ca instituțiile fie să facă această călătorie, fie să fie date la o parte pe măsură ce o nouă generație de organizații răsar pentru a le lua locul.
De la medii stabile la medii dinamice
Încă un lucru, pentru final – această etichetă de Big Shift poate fi înșelătoare. Ea sugerează că ne imaginăm o mișcare din punctul stabil A către un nou punct stabil B. Dar, de fapt, nu așa stau lucrurile. Dacă logica acestei schimbări se adeverește, atunci ne mișcăm dintr-un mediu de afaceri relativ stabil către unul caracterizat de rate rapide ale schimbării cu din ce în ce mai multe discontinuități, generând o incertitudine și o imprevizibilitate crescute. Imperativele economice, practicile de management și aranjamentele instituționale necesare răspunsului la aceste imperative vor conduce la o mai mare instabilitate. Ceea ce ne trebuie sunt practici de management și aranjamente instituționale care transformă această instabilitate din amenințare în oportunitate.
Bun, deci nu am fost foarte succint. Cu siguranță nu este ceva ce lumea vrea să audă ori să consume la nivel național. Dar am surprins câteva elemente logice referitoare la această schimbare calitativă prin care trecem. Și poate că îi va ajuta pe aceia care vor să creeze o definiție mai sistematică și mai explicită a acestui concept.
Alte articole pe care poate nu le-ați citit:
Dați substanță mărcii dumneavoastră digitale
Managementul de tranziție, un briceag elvețian al transformării organizațiilor
