Micul secret al operațiunilor de transformare digitală
Dacă ați merge la târguri și expoziții tehnologice (sigur, în ultima perioade toate astea au fost mai mult virtuale) ar fi pline de cei mai noi roboți, sisteme de imprimare 3D, sisteme avansate de căutare prelucrare de date. Industry 4.0, IoT, Digital Manufacturing, Big Data și Advanced Analytics sunt termenii care fac valuri. Tot marketingul se concentrează pe această „ultimă revoluție tehnologică”, chiar dacă nu este vorba decât de un senzor nou atașat unui echipament vechi.
Se vând tot felul de vise uimitoare: o cutie neagră care poate fi instalată într-o fabrică și vă mărește competitivitatea – așa pur și simplu; servere pentru big data și algoritmi care vă vor spune cum să vă îmbunătățiți procesele – fără nicio investiție adițională în inginerie; ochelari de realitate virtuală care vă vor face forța de muncă mai productivă – doar pentru că și i-au pus la ochi. Toate astea sunt doar reminiscențe ale reclamelor din secolul 19 pentru medicamentul universal (iar pandemia pe care încă o traversăm ne-a învățat deja că așa ceva nu există).
Poate că există această concepție greșită comună, că pur și simplu, tehnologia poate produce rezultate magice. Dar realitatea este că rezultatele depind de modul în care oamenii o folosesc, mai ales dacă o pot folosi pentru a-și amplifica expertiza și competențele. Și acest lucru se întâmplă adesea atunci când organizațiile au probleme. Thomas Froese, fondatorul unei companii de analiză de date și modelare, cu o experiență de peste 25 de ani în aplicații avansate de analiză a datelor, a exprimat acest lucru foarte simplu: „Putem face modele matematice automate, putem automatiza anumite decizii de design, dar nu putem automatiza schimbările comportamentului uman.”
Este de fapt o poveste obișnuită și, cumva, ciclică. În anii 80 și 90 (la noi începând cu ultima parte a anilor 90), sistemul „lean” era Noua Idee Mare și se părea că toată lumea învăța noi metode cu nume japoneze. Dar eforturile prea multor companii de a „deveni lean” se opreau la metode, când idea era să evidențieze instrumentele care dădeau acestei metode puterea de a ajuta oamenii să devină mai eficienți. Organizațiile excepționale care au reușit au înțeles că metoda lean necesită un efort masiv, implicând mai multe schimbări simultane, majoritatea centrate pe oameni: modelarea pe roluri a noului comportament, transparența comunicării, adoptarea unor noi capabilități.
Chiar și astăzi, cercetările confirmă că doar 25% din transformările organizaționale majore reușesc. Iar transformările bazate pe tehnologie implică un angajament similar. A-i ajuta pe oameni să folosească efectiv analiza datelor poate lua până la 75% din timpul unui proiect, cu timpul rămas folosit pentru sarcinile tehnice de curățare a datelor și de proiectare a modelului.
Deci ce putem vedea la companiile care reușesc să se transforme cu ajutorul noilor tehnologii?
Pe lângă factorii tradiționali de succes ai transformării expuși mai sus, mai putem observa patru diferențe majore între poveștile de succes și celelalte.
O perspectivă concentrată
A determina punctul de plecare dintre mii de puncte potențiale nu este ușor, dar un echilibru între impactul dorit, pregătirea tehnologică, probabilitatea succesului și acceptarea de către organizație asigură de obicei un ecran inițial eficient. Pentru jucătorii din industrie, acest set de criterii atrage adesea atenția către zone cum ar fi mentenanța predictivă, planificarea avansată și optimizarea vânzărilor, toate funcții care acoperă o mare parte a costurilor sau a marjei de bază, care sunt bine măsurate și au un potențial de ameliorare dincolo de ceea ce poate fi obținut cu tehnicile tradiționale.
O traiectorie cu două viteze
Punerea la punct a unei întregi arhitecturi IT sau a unei infrastructuri de automatizare este similară cu instalarea unui nou sistem ERP: o călătorie de mai mulți ani, cu un cost imens. Pentru a evita acest obstacol, companiile de succes folosesc o strategie mai agilă, care se bazează pe soluții locale, pentru a captura mai repede valoarea în timp ce construiesc treptat arhitectura de IT și automatizare. Impactul rapid generează emoții și furnizează lecții importante ce pot fi codificate și partajate, asigurând un rezultat mai bun al companiei ca întreg.
Un translator pentru o echipă lărgită
Capturarea oportunității digitale devine din ce în ce mai mult un sport de echipă. Pe lângă experții IT și cei specializați pe anumite zone, pe care proiectele majore de IT îi foloseau în trecut, eforturile din ziua de azi în domenii complexe, cum ar fi optimizarea resurselor în procesele de fabricație sau mentenanța predictivă, au nevoie de o expertiză avansată în procese de producție, știința datelor și managementul schimbării.
Unele companii crează de aceea un nou rol, destinat să comunice cu toate părțile implicate: translatorul. Această persoană cu rol pivotant crează o punte de legătură între experții de proces, cei IT și cei din domeniul științei datelor, pe măsură ce noua infrastructură IT e instalată pentru a permite noile aplicații analitice. O dată ce inginerul de proces s-a obișnuit cu noul software și viitoarele cazuri de business sunt selectate, translatorul poate trece mai departe la următorul proces sau locație care trebuie transformate.
Un angajament de a ajuta oamenii să se schimbe
Pentru că aceste inovații pot avea un impact major asupra modului în care oamenii muncesc, anticiparea preocupărilor oamenilor și construcția unui caz convingător sunt esențiale pentru noua abordare.
Un operator major în domeniul transportului feroviar, de exemplu, a proiectat o soluție analitică avansată pentru a înțelege mai bine defecțiunile majore la un pachet de acumulatori dintr-unul dintre modelele sale de trenuri aflate în exploatare. Soluția tehnică a fost partea cea mai simplă: datele colectate prevedeau defectarea bateriilor cu câteva săptămâni înainte ca evenimentul să se întâmple. Ca rezultat, compania a putut să abandoneze ciclul rigid (și costisitor) al schimbării bateriilor la fiecare doi ani. Dar adevărata provocare a constat în implicarea angajaților. Echipele numeroase, care demontau și înlocuiau pachetele bateriile de acumulatori în ateliere centralizate, au fost înlocuite cu echipe mai mici care făceau acest lucru pe teren, atunci când era necesar. Acest lucru a eliberat o mare parte a capacității pentru alte sarcini de mentenanță, dar a afectat aranjamentele pe termen lung în privința forței de muncă. Conceptul desfășurării angajaților conform noii soluții și definirea beneficiilor pe care aceștia trebuie să le simtă au necesitat mult mai mult timp decât proiectarea soluției tehnice. Dar evidențiind o mai mare flexibilitate, noile oportunități de învățare și perspectivele avansate pe care le-a generat noul model, compania a fost capabilă să mărească satisfacția angajaților, chiar dacă a realizat importante economii de costuri. Și ceea ce a contat a fost combinația de analiză computerizată cu expertiza oamenilor, care a permis oamenilor să aloce mai mult timp cu sarcinilor prin care își folosesc mai bine abilitățile.
Atunci când liderii se gândesc la prioritățile digitale ale organizațiilor lor, ei trebuie să identifice tehnologiile și modul de aplicare care au cel mai mare impact. Dar trebuie de asemenea să se asigure că nu lasă nicio barieră în calea adoptării rapide. Ei trebuie să aibă un plan pentru a ajuta oamenii să folosească noile tehnologii într-un mod mai eficient. Și să-și amintească faptul că tehnologia nu este un leac universal. Doar oamenii care aplică tehnologia în munca lor de zi cu zi vor crea valoarea suplimentară.
Articole complementare:
4 lecții din viața albinelor aplicate la nivelul întreprinderilor
Întrebări pentru diferite situații la interviul de angajare – depășirea fricii
