De ce șefii slabi își sabotează echipele
„Șefii care tânjesc după putere, dar se tem că ar putea s-o piardă, pot sabota productivitatea propriilor echipe.”
Șefii de proastă calitate pot fi de multe feluri. Există unii incompetenți, alții leneși sau defensivi, cei care-și însușesc munca voastră ca fiind a lor ori cei care preferă să conducă prin intimidare.
Jon Maner, un profesor de management și organizații la Kellog School of Management, a studiat tipurile specifice de șefi de slabă calitate – cei care-și sabotează în mod intenționat coeziunea echipelor lor pentru a-și proteja propriul statut de lideri.
Cercetările lui Maner arată că asemenea lideri vor marginaliza în mod intenționat membrii cei mai performanți ai echipelor, vor limita comunicarea sau legăturile sociale între membrii echipei sau vor asambla echipe care nu se înțeleg, dacă acest lucru îi va ajuta să-și mențină locul în vârf.
Pericolul acestui tip de șef este semnificativ.
„Poate să facă un grup să se destrame la nivelul de bază,” spune Maner. „Dacă aveți oameni care nu se plac unii pe alții și nu li se permite să comunice efectiv între ei, atunci cu adevărat nu mai aveți deloc un grup.”
Maner și colaboratoarea sa Charleen Case, o doctorandă la Kellog School of Management, au descoperit că liderii care erau conduși de dorința de putere (sau de dominare) erau mai predispuși să submineze comunicarea și coeziunea grupurilor decât cei motivați de dorința de a obține respectul (sau prestigiul). Acești șefi avizi de putere erau mai înclinați să se poarte astfel atunci când aflau că puterea ierarhiei în grup nu era stabilă și că și-ar putea pierde poziția la vârf. Iar ei erau și mai înclinați să submineze coeziunea grupului, izolând cei mai competenți membri ai acestuia.
Ironia, bineînțeles, este că acest comportament este perpetuat de persoana care ar trebui să fie cea mai implicată și cea mai competentă în a-și face echipa să muncească împreună pentru a fi productivă.
Feriți-vă de șefii amenințați, avizi de putere
Maner și Case au condus studenții într-un studiu prin care i-au făcut să conducă câte un grup în a realiza o sarcină verbală. Cu cât grupul performa mai bine cu atât premiul era mai mare.
Participanților li s-a spus că unul dintre grupuri era în mod special dotat pentru acea sarcină, apoi au fost puși într-una din trei condiții experimentale. Unora li s-a spus că, în calitate de lideri, vor fi responsabili de supervizarea sarcinii și de împărțirea premiilor în grup. Altora li s-a spus că vor superviza sarcina și vor împărți premiile, dar și că ierarhia era flexibilă și altcineva putea deveni lider. A treia condiție era un grup de control în care nu exista un lider și toți membrii își împărțeau premiile în mod egal.
Cercetătorii au vrut să afle răspunsul la două întrebări: Care lideri și în care scenariu sunt mai înclinați să-și saboteze comunicarea și coeziunea grupului, chiar dacă acea coeziune ar îmbunătăți performanța grupului? Și vor face acest lucru mai curând prin izolarea celui mai competent membru al grupului?
Ei au descoperit că, participanții din grupul cu ierarhie flexibilă, care obținuseră în prealabil scoruri mari la testele de evaluare a dorinței de putere erau de fapt sabotorii. Și erau cei care îl izolau pe cel mai competent membru al grupului.
Într-unul dintre experimente, acești lideri au pus această persoană competentă să lucreze cu cineva pe care știau că nu-l place sau că nu se va înțelege bine cu colegul său mai competent. Într-un alt experiment, l-au făcut pe acesta să lucreze singur într-o cameră, chiar și după ce li s-a spus că o colaborare strânsă cu membrii echipei va îmbunătăți performanța.
„Este surprinzător pentru mine cât de dornici sunt liderii să submineze succesul grupului în favoarea propriei puteri,” spunea Maner. „Acești membri talentați, competenți sunt cei mai indicați pentru a ajuta grupul să aibă succes. Dar în loc să fie văzuți ca un aliat valoros, ei sunt de fapt văzuți ca o amenințare de liderii cărora le e frică să-și piardă puterea.”
Reducerea acestor comportamente greșite la locul de muncă
Aceste tipuri de comportament nu sunt deloc teoretice; ele se întâmplă în birouri în fiecare zi. De fapt, cercetarea inițială a lui Maner a fost inițiată în urma plângerilor unui prieten al acestuia despre comportamentul șefului său.
Deci cum pot organizațiile, care doresc ca echipele să funcționeze cât mai coeziv posibil, să prevină acest sabotaj de sus în jos?
Una dintre chei este să vă asigurați că siguranța postului pentru lideri depinde de succesul grupului lor și să-i asigurați că vor fi responsabili de acțiunile lor, spune Maner.
„Dacă liderii știu că deciziile lor sunt publice și pot avea ramificații legate de susținerea pe care o vor primi, probabil vor elimina, cel puțin parțial, acest comportament corupt,” zice Maner.
Organizațiile ar putea de asemenea să instituționalizeze linii de comunicare și colaborare între echipe, care ar mări dificultățile pentru un șef rău să le afecteze, sugerează acesta.
Problema de a-i face pe șefi să-și simtă puterea stabilă este dificilă, pentru că organizațiile au nevoie să echilibreze un mediu în care șefii se simt în siguranță cu abilitatea de a schimba liderii atunci când situația o impune.
Maner sugerează perioade de stabilitate, de doi sau trei ani, în care șefii știu că posturile lor sunt sigure, intercalate cu perioade în care pot fi schimbați, dacă asta se dorește, ceva în genul alegerilor prezidențiale.
„Ceea ce i-ar putea ajuta pe lideri să performeze la nivelul maxim este să știe că nu-și vor pierde postul astăzi sau mâine, că își pot urmări viziunea pe care o au, iar dacă nu merge, nu merge,” spune el. „Dar cel puțin ei au avut cu adevărat o șansă să-și pună în operă viziunea.”
Găsirea celor mai buni lideri
Mai există și chestiunea de a găsi lideri care sunt mai interesați de obținerea prestigiului și a respectului mai curând decât să aibă putere. Este o mare provocare pentru că mulți dintre oamenii care doresc puterea au tendința de a se autoselecta pentru poziții de leadership, în timp ce persoanele motivate de prestigiu pot fi fericite și atunci când lucrează în poziții mai puțin strălucitoare.
„Adevărata șmecherie a organizațiilor este să identifice acei oameni și să-i crească pentru poziții de leadership, indiferent dacă ei le solicită sau nu, pentru că s-ar putea ca aceștia să nu fie la fel de înclinați ca aceia însetați de putere pentru a căuta poziții cu un statut superior în organizația lor,” spune Maner
Dar tot Maner avertizează împotriva considerării acestor lideri motivați de prestigiu ca un remediu universal. „Studiul nostru a desenat un portret deosebit de generos al liderilor orientați spre prestigiu,” spune Maner, „dar cred că este totuți o simplificare împinsă prea departe.”
În viitoarele cercetări el speră să descopere cum iau deciziile acești lideri motivați de prestigiu atunci când sunt forțați să aleagă între ceea ce face fericit grupul și ceea ce este mai bine pentru organizație.
„Avem unele dovezi preliminare că ei vor submina obiectivele grupului, dacă acest lucru are ca rezultat menținerea prestigiului în ochii subordonaților lor,” spune el.
În final, scopul acestui studiu este de a ajuta organizațiile să funcționeze lin și cu productivitate ridicată.
„Scopul final este să ne imaginăm cum putem ajuta grupurile să aibă performanțe mai bune,” spune el. „Asta înseamnă selecția unor lideri mai buni și a scoate tot ce e mai bun din lideri. Înțelegând motivațiile care i-ar putea determina pe lideri să se comporte în moduri care dăunează organizațiilor lor, vom fi mai bine înarmați pentru a combate aceste comportamente.”
Alte articole care s-ar putea să vă placă:
Despre importanța primelor 100 de zile în management
Interviul de recrutare: cum să reușești în fața mai multor interlocutori
