Blog

Blog
Principiul lui Peter revizuit

Comments (0) - Uncategorized

Principiul lui Peter revizuit

Pe măsură ce începem să urcăm scara profesională, competențele care ne permit să avansăm se referă de obicei la expertiza din domeniul nostru, iar asta ne poate scoate din prăpastie și să ne ducă spre niveluri mai înalte, unde sunt necesare competențe diferite, adică în management și leadership. Multe dintre acestea sunt explicate prin principiul lui Peter, o teorie care spune că:

„Într-o ierarhie, fiecare angajat tinde să se ridice la nivelul său de incompetență.”

Cum se întâmplă asta este simplu: ne facem treaba bine și suntem promovați. Facem și acest job bine și suntem din nou promovați. Acest lucru se întâmplă succesiv până când, eventual, ne ridicăm pe o poziție unde nu mai facem nimic bine – nivelul nostru de incompetență.

Dar în realitate, competențele necesare pentru noul rol sunt diferite de cele care ne-au permis să avem succes în vechiul rol și fie ne lipsește trainingul, fie competența necesară. Mai întâi devenim experți, apoi trecem pe o poziție de leadership, folosindu-ne de expertiza noastră tehnică pentru a ghida alți experți, adesea făcând anumite lucruri noi înșine.

Această tranziție nu este de obicei așa de dificilă pentru că avem încă posibilitatea de a ne corecta greșelile prin eforturi proprii.

Dar pe măsură ce ne mișcăm, devenind responsabili de echipe multiple, atunci începem să avem nevoie de alte competențe, expertiza noastră tehnică nu mai are o valoare așa de mare, iar competențele de management devin mai importante, trebuie să ne concentrăm pe planificare, sisteme de control, mecanisme de feedback, evaluări de performanță, de salarii, pe dezvoltarea personalului, etc.

Probabil nimic dintre toate astea nu le-am învățat în timpul rolului nostru anterior și atunci, pe măsură ce avansăm în continuare spre managementul departamentelor, al regiunilor sau chiar al unor organizații globale, începem să avem nevoie de competențe de leadership. A fi capabili să creăm o viziune, să inspirăm o organizație și așa mai departe, toate sunt departe de ceea ce am învățat la începutul carierei.

Este la fel de adevărat că unele competențe sunt conflictuale și s-ar putea să nu ne ajute pe măsură ce avansăm. Un fotbalist foarte bun s-ar putea să nu ajungă un mare antrenor. Nu este imposibil, dar mulți dintre cei mai buni manageri nu au fost niște fotbaliști de top.

Pe măsură ce avansăm trebuie să învățăm toate aceste competențe diferite și adesea ni se asigură acest training, dar majoritatea lucrurilor nu sunt ușor de învățat într-o sală de clasă. S-ar putea să ni se asigure un mentorat, dar acesta ar putea fi oferit de cineva care a progresat fără abilitățile potrivite rolului pe care îl îndeplinește și în consecință, să devină o parte a problemei.

Îmi aduc aminte de primele zile ca manager de proiecte. Abia venisem la institut, într-un colectiv de proiectare, ca specialist într-un domeniu rămas descoperit în urma pensionării predecesorului meu. Erau proiecte în curs, nimeni nu înțelegea tehnologia respectivă pentru că era ceva diferit. Managementul proiectelor fusese preluat de un alt manager de zonă, cu experiență, dar care nu era foarte fericit cu ceea ce i se pusese în cârcă, datorită lipsei competențelor sale în domeniu. De îndată ce și-a dat seama că mă descurc din punct de vedere tehnic, l-a convins pe director să-mi paseze și responsabilitatea managementului de proiect. Și da, din punct de vedere tehnic eram bun, lucrasem în producție, cunoșteam echipamentele și funcționalitățile lor pentru liniile de producție, care trebuiau proiectate, mai bine ca oricine, dar nu știam aproape nimic despre proiectare și cu atât mai puțin despre coordonarea unor proiecte complexe, unde trebuia să îmbini specialități diferite. Și ca să fiu cinstit, tot acest bagaj tehnic mi-a fost util doar în proporție de 10% pe măsură ce avansam.

În prima zi m-am întâlnit cu arhitectul și inginerul constructor și aproape nu înțelegeam nimic din ceea ce spuneau. Dar le-am expus pur și simplu necesitățile mele tehnologice și i-am rugat să găsim împreună o soluție tehnică pentru hala de producție. Și pe măsură ce discuția avansa, învățam .

Nimic din cariera sau viața mea de până atunci nu mă pregătise pentru acel moment. Atunci am înțeles diferențele reale între executanți, manageri și lideri. Nimic din ceea ce învățasem nu acoperea toate astea. Am stăpânit situația în singurul mod pe care-l cunoșteam, rămânând modest și cerându-le ajutorul, lăudându-le calitățile profesionale, reale, și rugându-i să găsim o soluție.

Am avut noroc, pentru că știind tehnologia, munca legată de aceasta îmi mânca foarte puțin timp, comparativ cu restul. Aveam de învățat 90% din ceea ce trebuia să fac, fără niciun training specific. Șefii mei doar presupuseseră că sunt bun la ceea ce făceam înainte și că voi continua să fiu bun în noul rol. Dar nu eram pregătit așa cum trebuie pentru acest rol!

Pe măsură ce dezvoltăm oamenii pentru roluri de management superior sau leadership, trebuie să ne asigurăm că le dăm competențele de care au nevoie pentru a avea succes. Altfel vom implementa Principiul lui Peter și vom promova pe cineva spre un nivel pentru care este incompetent și va eșua.

Alte articole care v-ar putea interesa:

De ce trebuie să vă înconjurați de oameni mai inteligenți decât voi

Citate despre CV, căutarea de job-uri și recrutori

Cele 4 obsesii ale managerului

Portretul angajatului ideal

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *