7 erori de evitat în cazul fenomenelor de grup
Cum să dejucați un fenomen de grup în sânul unei echipe? Partajez aici, cu voi, 7 erori de evitat, inspirându-mă din cartea lui Christian Morel „Les décisions absurdes” (Deciziile absurde), în care acesta analizează fiecare fenomen de grup pentru a ne pune în gardă și a nu sucomba în fața lor.
Polarizarea
Polarizarea este fenomenul de grup care vine din efectele pozitive ale dezbaterii din cadrul echipei. Acest fenomen împinge participanții la o ședință să se angajeze mai puternic, să îndrăznească luări de cuvânt mai marcante, să-și asume mai multe riscuri, să-și concentreze mai bine energia asupra unui subiect, după ce l-au dezbătut în grup. Și asta oricare ar fi deciziile grupului, fie că acestea convin participanților sau nu. O dată ce au fost dezbătute și știm că avizul a fost exprimat și luat în considerare, au fost înțelese obiecțiunile, ne predăm mai ușor în fața unei decizii contrare viziunii noastre, decât atunci când nu a existat o dezbatere sau aceasta a fost condusă prost. (De aprofundat tehnicile de animație ale unei dezbateri în cadrul echipei.)
Presiunea pentru conformare
Atunci când se degajă un consens majoritar referitor la o opinie, minoritățile au tendința de a se ralia la efectul de grup, chiar dacă se îndoiesc în forul lor interior de pertinența deciziei. Presiunea pentru conformare este un fenomen care poate incita persoanele să valideze o decizie proastă, doar pentru a nu displace prea mult colegilor și a nu frâna înaintarea grupului. Acest fenomen de grup provine din faptul că o echipă coezivă caută în mod activ armonia și buna înțelegere între membrii săi, uneori în detrimentul bogăției antagonismului și a conflictualității. Încurajarea confruntării este o măsură de igienă foarte bună pentru evitarea efectelor negative ale acestui fenomen. A propune o scurtă reflecție în scris înaintea unui tur de masă este de asemenea o manieră bună de a permite fiecăruia să-și ancoreze poziția înaintea de a lua cuvântul. Fiecare va avea în acest fel o tendință mai mică de a se alinia cu gândirea grupului și de a-și pune în valoare originalitatea și sensibilitatea specifică. Dezbaterea va fi mai bogată, iar deciziile rezultate vor fi mai sigure.
Autoconfirmarea
Există un mecanism al atenției în creierul nostru care ne incită să filtrăm informațiile pentru a ne întări propriile alegeri. El constă în a vedea doar ceea ce ne confirmă convingerile. Astfel, atunci când vă cumpărați o mașină nouă, aveți impresia că vedeți mult mai des pe drum modelul care vă place și pe care l-ați ales. Acest fenomen conduce grupurile la a se convinge singure de dreptatea propriilor decizii. Este foarte util pentru a vă încuraja, dar este și potențial periculos atunci când acest lucru ne împiedică să ne punem sub semnul întrebării…
Interpretarea implicită
Atunci când fiecare rămâne tăcut în jurul mesei în fața unei întrebări care a fost pusă, fiecare poate da curs liber propriei interpretări referitor la părerile celorlalți. În acest fel toată lumea poate să creadă în unanimitate, deși aceasta nu există. Mulți oameni se plâng de o anumită „lipsă de aliniere” în acțiune, deși deciziile lor au fost luate în mod concertat în ședințe și au suscitat o decizie unanimă. Apoi, constatând decalajele de angajament între unii și alții, sunt tentați să reinterpreteze (și să se înșele din nou), acuzându-se în mod reciproc de nerespectarea angajamentelor, atunci când, de bună credință fiind, nimeni nu a înțeles același lucru! De exemplu, atunci când fiecare participă la conversație, dacă ne oprim dintr-o dată și facem un sondaj, vom fi surprinși măsurând diferențele de percepție între participanți în privința deciziilor aparent atât de evidente cum ar fi: Ce decizii au fost luate până în prezent? Cine aderă la aceste puncte? Cine este responsabil? Începând de când va fi aplicată în mod efectiv această hotărâre? În ce fel această decizie ne va implica pe fiecare dintre noi? Ce schimbări concrete va antrena această decizie la nivelul echipei? Etc. De unde interesul de a explicita, de a reformula, de a dezvolta așteptările și consecințele și nu numai numele pilotului și etapele. (Pe acest subiect aprofundați rolul de catalizator în ședințe.) Vom câștiga de asemenea indicând ce formă vor lua livrabilele așteptate și cum vom vedea că acțiunea a fost pusă în operă și își arată roadele…
Presiunea ierarhică
În mod implicit, nu este bine să vă contraziceți șeful (cunoașteți probabil celebra glumă care spune că „șeful are întotdeauna dreptate, chiar și atunci când greșește!”). Și atunci participanții vor avea o tendință mai mică de a-și exprima divergențele de păreri, pentru a nu-și atrage fulgerele ierarhiei. Aceiași șefi ierarhici care împiedică practic exprimarea diversității și a contestării sunt adesea cei care se plâng de lipsa de participare în ședințele lor și de o lipsă de inițiativă sau de autonomie a oamenilor de pe poziția N-1 pe care-i coordonează… (Și notați că cei care fac asta, în mod paradoxal, se laudă cu promovarea valorilor liberei exprimări și a pluralității. Acest lucru poate proveni dintr-o credință sinceră în acest ideal nobil, dar pe care nu reușesc să-l pună în practică și nici nu-și dau seama de acest lucru.)
Rigiditatea regulilor
Într-o birocrație dată, se pot găsi obiceiuri culturale care-i fac pe oameni să vorbească fiecare când le vine rândul sau o singură dată pe o anumită temă (pentru că nu este bine văzut să insiști) ori doar pe subiecte în care sunteți considerați experți… În acest caz spontaneitatea și creativitatea sunt limitate de facto. Dezbaterile tehnice exclud de facto toți non-experții prezenți.
Efectul numărului prea mare
Atunci când ședințele se țin cu un număr prea mare de persoane, nu există de fapt suficient timp pentru ca fiecare să ia cuvântul. Dintr-o dată particiăanții pun piciorul pe frână și rămân rezervați și discreți, cu excepția câtorva „tenori” sau a unor persoane foarte motivate în acea zi de subiectul evocat, care le implică în mod direct. Acest lucru dă impresia unei adeziuni sau a unei unanimități, care deschide flancul decepțiilor din partea direcției și unei puternice demobilizări din partea adjuncților, care dintr-o dată nu mai joacă rolul de releu al deciziilor pe lângă echipele lor, nefiind convinși pe baza pertinenței orientărilor adoptate. De altfel, dacă ședința durează prea mult, nu este rar să vedeți persoanele intrând și ieșind în funcție de subiectele din agendă, deschizându-și calculatoarele și neparticipând la momentele cheie. Se țin aceste reuniuni lungi și cu efective numeroase sub pretextul că trebuie informată toată lumea pentru a se simți implicată, dar se obține un efect invers. Participanții care ar trebui să fie implicați sunt dirijați de prezenteismul celorlalți și le lipsește timpul pentru a dezbate în mod corect punctele care-i motivau.
Am văzut multe asemenea ședințe cu peste 20 de persoane, pentru a fi siguri că este implicată toată lumea. Dar aceste reuniuni nu funcționează și nu implică până la urmă pe nimeni!
Fenomen de grup și efect de ritm
Și am mai adăugat încă un fenomen de grup indezirabil: imaginați-vă că vor fi tratate subiecte strategice în fiecare săptămână în ședințe de una sau două ore maxim, care sunt prea dese, dar și prea scurte pentru a lăsa loc dezbaterilor tehnice pe subiecte strategice și transversale. Timpul disponibil este canibalizat prin punctele operaționale și convingerea referitoare la necesitatea partajării informației în reuniuni. În loc de asta, vă sugerez să organizați întâlniri operaționale săptămânale scurte, maxim o oră și jumătate, și să consacrați 2 sau 3 ore pe lună pentru 4 sau 5 subiecte care dau naștere unor dezbateri utile pentru care participanții vor avea timp să se pregătească și suficient spațiu pentru etalarea punctelor de vedere.
Alte articole pe care poate ați dori să le citiți:
Despre importanța cărților de vizită în lumea profesională actuală
Chiar or fi idioții cei mai buni lideri?
