Blog

Atunci când angajați un nou manager, implicațiile sunt mari. Aveți nevoie de cineva care să conducă efectiv oamenii, să gestioneze un buget, să facă legătura cu managementul superior și, de obicei, să facă toate astea încă din prima zi. Dar ce se întâmplă dacă un potențial angajat nu are încă o experiență în a face toate astea? Ați angaja sau ați promova un jucător important într-un rol de management, dacă nu an condus niciodată pe nimeni? Pentru a obține o oarecare perspectivă despre cum să tratezi acest tip de provocare m-am inspirat de la anumiți experți în management pentru punctul lor de vedere în privința aptitudinilor și personalităților care trebuie căutate.

Un lucru important de căutat pentru această situație este o conștientizare a naturii managementului. Trecerea pe un rol de management necesită auto-detașarea de anumite îndatoriri de contributor individual și asumarea unor noi îndatoriri de lider al echipei. Dacă noul manager nu înțelege acest lucru, s-ar putea să escaladeze lucrurile prin:

• Realizarea unor sarcini care ar trebui delegate membrilor echipei;
• Preluarea înapoi a unor sarcini pe care le-au delegat, pentru că li se pare că ei le-ar face mai bine;
• O comunicare precară cu cei care-i raportează direct, făcându-i pe aceștia nesiguri referitor la îndatoririle lor;
• Micromanagementul într-un mod care nu permite membrilor echipei să-și extindă capabilitățile.

O bună modalitate de a măsura cum își înțelege un candidat rolul este să-i întrebați la ce cred ei că se referă managementul și ce vor face ei în mod specific pentru a conduce această echipă.

Poate fi util să-i întrebați ce alte experiențe de management au avut în afara serviciului: coordonarea unei echipe sportive, a unei reviste școlare, o  echipă de voluntariat, un număr de rude mai tinere? Ei s-ar putea să fi câștigat o imagine foarte utilă pentru managementul efectiv în oricare dintre aceste roluri.

Pentru o perspectivă reală a ceea ce înseamnă să devii pentru prima oară manager, am apelat la lucruri spuse de dr. Jim Mitchell, un specialist în computere care a făcut saltul în management dintr-o poziție de inginerie și s-a retras ca Vicepreședinte al Oracle Laboratories. El spune că abilitățile oamenilor, inclusiv empatia și autocunoașterea, sunt cele mai importante caracteristici de care și el a avut nevoie atunci când a făcut tranziția spre management. Conștiința de sine, câștigată din viață sau din experiențele profesionale, este în consecință prima la care se uită în cazul unui potențial manager nou. Individul, de exemplu, trebuie să înțeleagă că ceea ce știe despre munca echipei sale (una dintre calificările de bază care l-au ajutat să fie promovat ca manager) îl poate duce de fapt către un micromanagement al oamenilor care lucrează pentru el, nepotrivit și lipsit de eficiență.

Pentru o perspectivă a managementului m-am inspirat de la Martin Brauns, fost Președinte și CEO al Interwoven Inc., care este de acord că inteligența emoțională este cea care trebuie căutată la angajarea unui nou manager. El mai spune că la angajarea managerilor trebuie observat ceea ce el numește orizontul, abilitatea individuală de a privi dincolo de sarcina curentă și situația imediată spre considerațiile adiționale pe care un manager trebuie să le demonstreze: o viziune a viitorului și a ramificațiilor acestei viziuni, dar și o înțelegere a modului în care poate fi implementată imaginea de ansamblu.

Este de asemenea important, atât pentru candidat cât și pentru echipă să înțeleagă elementele critice ale managementului în această organizație. Care este cultura organizațională? Ce fel de profesioniști lucrează aici? Care sunt constrângerile și resursele în acest tip de muncă? Acest tip de informații poate fi mai bine înțeles de către un candidat intern, bineînțeles, dar un candidat promițător, avid de informații, din exterior va face cercetări referitoare la aceste elemente ale postului sau cel puțin va ști să pună întrebările potrivite în cadrul procesului de recrutare.

Dacă luați în considerare promovarea unui membru al organizației dumneavoastră, îi puteți întreba, pe el și pe colegii de muncă, despre exemple ale caracteristicilor și competențelor de management menționate mai sus. Puneți întrebări de genul:

• Când a trebuit să vă creșteți conștiința de sine pentru a vă asigura că puteți avansa?
• Ce considerați că va fi o provocare pentru managementul acestei echipe în acest moment?
• Ați coordonat vreun grup în afara locului de muncă, care v-a ajutat să învățați ceva despre management?
• Cine dintre colegi v-a remarcat deja abilitatea de a coordona un grup sau un proiect?
• Cum v-ați pregăti mutarea din rolul curent în echipă în cel de manager al echipei?
• Cum ați dezvoltat competențele oamenilor dumneavoastră?
• Cum vă veți împărți atenția între obiectivele imaginii de ansamblu și implementarea lor zilnică de către echipa dumneavoastră?

Luând în considerare aceste probleme, ascultând, observând, punând întrebări și discutând potențialul acestui candidat cu alții puteți ajunge la concluzia că el ar putea fi un manager talentat și eficient. Iar dacă se întâmplă asta, veți dori ca decizia de a-l angaja sau de a-l promova să fie una de succes.

De aceea trebuie să discutați despre resursele pe care le puteți furniza pentru a vă asigura că noul manager înflorește. Le puteți spune că voi sau altcineva va fi disponibil pentru mentorat, că vor exista reuniuni periodice regulate, că trebuie să țină minte că voi vreți să reușească și că este normal să conștientizeze urcușurile și coborâșurile unei noi poziții de management. În definitiv, fiecare manager a trebuit să facă la un moment dat acest salt către management și cineva a avut încredere în el și i-a facilitat saltul.

Alte articole interesante:

Cele cinci axiome ale lui Watzlawick despre comunicare

De ce au uneori dificultăți de integrare cei cu potențial

Cele mai bune citate despre bani

Cum vă asigurați înainte de a vă hotărâ să vă schimbați jobul