Nu angajați un „agent al schimbării” și nu fiți unul dintre ei
Idea unui „agent al schimbării” destinat să miște o mare corporație sau un proiect instituțional înainte este o prostie și iată de ce.
Directorul general ia toate deciziile majore în privința funcționării organizației. Există membri ai consiliului și consultanți care-l ajută, dar deciziile se iau în biroul acestuia. Directorul general are o mulțime de priorități, dar una sau două sunt supreme – acestea sunt inițiativele sale critice. Ce ar trebui el (sau ea bine-nțeles, folosesc masculinul doar pentru că „director” are acest gen) să facă în privința acestor proiecte critice și de mare impact? Ar trebui să le facă prioritare sub responsabilitatea sa și să vorbească despre ele în fiecare zi.
Acest lucru poate părea evident și într-o organizație mică, pentru că puteți spune pe ce se concentrează directorul în funcție de subiectele sale de discuție.
În organizații mai mari, unii dintre directori își accelerează propria agendă de priorități și în fața lor îmi scot pălăria. Alții angajează „agenți ai schimbării” pentru a le accelera această agendă în locul lor. Dar eșafodajul acestor agenți ai schimbării este șubred pentru că dacă directorului îi pasă atât de mult de acest proiect, de ce n-ar putea el să gestioneze echipa de lideri care face lucrurile să se întâmple? În definitiv, toți cei din echipă îi raportează direct. Nu se așteaptă de la un lider să-și promoveze propriile priorități într-o organizație fără a le delega altcuiva? Cum ar fi ca și directorul financiar să angajeze un „agent al schimbării” pentru „a fi sigur că facem bani anul ăsta”, iar directorul de vânzări un altul pentru „a motiva echipa de vânzări în realizarea obiectivelor”? Toate aceste idei sunt ridicole, ca și noțiunea de agent al schimbării în general.
Există doar două moduri de realizare a strategiei într-o organizație. Una este prin teamă și a doua prin încredere. Angajând acești „agenți ai schimbării” pentru supravegherea proiectelor majore și a fi sigur că sunt duse la bun sfârșit, la ce apelează directorul, la „încredere” sau la „frică”?
Dacă ar fi vorba de încredere, acest lucru ar însemna că toți managerii de departamente și angajații au un nivel ridicat de încredere în liderul lor și viceversa. Fiecare manager ar înțelege și ar fi motivați sau cel puțin dornici să participe la proiectele prioritare ale directorului general. Acest lucru este o rutină zilnică în organizații și îl face inutil pe „agentul schimbării”! Un lider puternic, care spune adevărul, este propriul său agent al schimbării!
Dar, din păcate, cel mai folosit instrument în management este teama. „Iat-o pe Ioana, ea este agent al schimbării, se va întâlni cu fiecare dintre voi”, spune directorul în discursul introductiv, „și va lucra cu voi pentru a se asigura că reorganizarea noastră se va face fără probleme. Ea este un expert în a conduce oamenii în perioade de schimbare.” Și ce înseamnă asta? Nu este o problemă să ghidezi oamenii prin perioade de schimbări, dacă ei susțin schimbarea. Oamenii rezistă schimbării atunci când o consideră stupidă. Dacă nu există coeziune în sânul echipei, puteți angaja câți „agenți ai schimbării” vreți, dar blocajul în rândul personalului companiei va continua. Dacă este un manager de proiect, care planifică proiectul, verifică termenele și-i ține pe toți concentrați pe sarcini și dacă există un nivel înalt de încredere, atunci ei vor aprecia asta. Nu toată lumea pe o scenă îl iubește pe regizor atunci când latră ordine, dar majoritatea apreciază rezultatul final atunci când iese bine. Dar asta ține mai mult de managementul de proiect decât de a fi un agent al schimbării.
Dacă nu se utilizează încrederea pentru a avansa cu agenda directorului general, atunci se folosește frica, pe care toată lumea o înțelege. Se poate vedea cu claritate că toți cei din companie cărora le pasă de jobul lor ar face mai bine să acționeze așa cum li se spune, pentru că „agentul schimbării” vorbește cu autoritatea directorului general.
Dar nu aceasta este soluția. Soluția constă în încredere, în implicarea angajaților, în inducerea schimbării în așa fel încât angajații să aibă impresia că soluția vine de la ei și de multe ori s-ar putea chiar să aibă dreptate, pentru că în cazul schimbărilor majore, deși soluția se află în interiorul organizației, ea nu poate fi văzută decât din exterior.
Deci dacă vreți cu adevărat să fiți agenți ai schimbării, acționați pe bază de încredere, explicând și inducând schimbarea pentru ca majoritatea celor implicați să o adopte cât mai repede, iar rezistența, normală în asemenea cazuri, să intre cât mai rapid pe panta descendentă a curbei lui Gauss.
Alte articole pe care sper că le veți găsi interesante:
Cum să deveniți liderul organizației dumneavoastră
Manageri, doar imaginația vă va scoate din criză!
Mutarea ca model în managementul schimbării
Perfecționiști cu costum și cravată – chestia asta se tratează…
