Către o nouă filozofie de resurse umane
Resursele umane ar trebui să-i ajute pe manageri să decidă asupra standardelor, să angajeze conform propriilor alegeri și să dezvolte lideri.
Deci care este rolul potrivit pentru funcția de resurse umane? În multe companii este văzută ca una mai ales administrativă, cu prea puțin dacă nu chiar fără un impact strategic. Bineînțeles că liderii din resursele umane încearcă să înfrâneze această percepție și să obțină un loc la masa celor mari. În căutarea percepției de o mai mare importanță strategică, resursele umane încearcă adesea să preia responsabilități mai mari. Și totuși distanța dintre aspirații și rolul actual persistă.
Am observat această distanță într-o mulțime de organizații, atât în calitate de consultant cât și ca manager „in-house”. În mod fundamental această distanță apare din două cauze complementare. În primul rând, executivii și managerii cred adesea că treaba lor este să obțină rezultate financiare în loc să coordoneze oameni. În al doilea rând, atunci când executivii și managerii neglijează managementul oamenilor, funcția de resurse umane se îngrijorează în privința acestei lipse și are tendința de a interveni pentru a o îndrepta. La suprafață, acest demers pare să preîntâmpine o nevoie a organizației: managementul se îndepărtează de zonele neprofitabile și, poate, neconfortabile, în timp ce resursele umane fac pasul în față, își asumă responsabilitățile, rezolvă problemele și câștigă puțină glorie.
Dar această abordare se bazează pe o greșeală de gândire. Este greșită pentru management și pentru companie în ansamblul ei. Atunci când resursele umane se văd ca manager, mediator și doică, acest lucru îi separă și mai mult pe manageri de angajații lor și întărește dihotomia rezultate contra oameni. Și din acest motiv multe echipe de resurse umane se referă la restul companiei ca fiind partea de business și prea des nu se percep ca fiind ei înșiși o parte integrantă a acesteia, o parte din core-business.
A-i ajuta pe manageri să conducă
Scopul fundamental al unui departament de resurse umane este să-i ajute pe manageri să coordoneze mai bine și nu să conducă în locul lor. Demersul cel mai bun trebuie să se bazeze pe trei principii de bază:
- Managerii și nu resursele umane trebuie să definească și să dezvolte leadership-ul companiei;
- Managerii și nu resursele umane trebuie să facă munca grea de a conduce oamenii, angajând, evaluând, răsplătind și disciplinând angajații, iar managerii ar trebui evaluați în funcție de rezultatele acestora;
- Angajații și nu resursele umane trebuie să facă un management invers și să-și asume responsabilitatea rezolvării problemelor direct cu managerii lor.
Unele companii au început să redenumească resursele umane ca Departament de Dezvoltare Umană și Organizațională și să angajeze oameni inteligenți și talentați acolo chiar dacă nu au o experiență tradițională în resurse umane. Iar rezultatele sunt promițătoare.
Dezvoltarea liderilor
În timp ce dezvoltarea leadership-ului ar trebui să fie întotdeauna o prioritate principală a resurselor umane, multe companii abordează acest domeniu în moduri contraproductive. Un exemplu ar fi externalizarea dezvoltării de leadership, deși companiile care oferă acest tip de serviciu au proliferat pe piață.
Această externalizare prezintă un risc major. În primul rând managementul acestui domeniu poate fi preluat de o altă parte a organizației. Se poate ajunge ca fiecare nivel al dezvoltării angajaților, de la candidații la angajare și până la executivi, să fie evaluați conform unor seturi diferite de criterii de leadership, creând confuzie în privința a ceea ce contează pentru a reuși. Datorită acestei evaluări subiective rezervorul de talente al unei companii poate varia de la an la an cu până la 40%. Resursele umane pot încerca să trateze acești angajați ca fiind privilegiați și destinați unor lucruri mari, dar dacă top managementul continuă să aducă oameni din exterior pentru rolurile importante, mulți dintre ei vor începe să părăsească organizația.
În loc să se încredințeze în întregime dezvoltarea leadership-ului unor experți externi este de multe ori mai bine să se încerce construcția din interior. Top managementul trebuie să-și clarifice propriile caracteristici de leadership, calitățile care-i fac pe oameni să aibă succes în organizație și comportamentele și principiile care ajută creșterea. Se pot utiliza experți externi pentru evaluarea potențialului, pentru că de multe ori managerii din companii sunt sceptici în privința capacității lor de evaluare a performanțelor viitoare și preferă să se concentreze pe comportamentele pe care le pot observa în fiecare moment.
În mod individual, caracteristicile leadership-ului sunt obișnuite: cele mai multe organizații apreciază în definitiv calități ca integritatea și inteligența. Dar combinându-le cu „a gândi ca un proprietar”, inovația și abilitatea de a-i inspira pe ceilalți se începe definirea leadership-ului într-un mod care contează cu adevărat pentru organizație. Se aplică aceleași principii de leadership pentru întreg ciclul de viață al angajatului. Le folosim pentru a ghida deciziile de angajare, îi învățăm în cadrul sesiunilor de orientare post-angajare, îi clasificăm în cadrul evaluării performanțelor și le folosim pentru a stabili dacă un angajat este gata pentru promovare. Această abordare presupune existența unui set de criterii pentru competențele și comportamentele managerilor și angajaților în care aceștia trebuie să creadă. Acest lucru ajută la selecția și recompensarea angajaților care contribuie cel mai mult în organizație, atât pe termen scurt cât și pe termen lung.
Leadership-ul este ceva ce așteptăm în general de la angajații noștri, fie că au sau nu responsabilități de management. Trebuie să începem să-i învățăm aceste principii și competențe relevante încă din faza de orientare a noilor angajați, astfel încât valorile organizaționale să fie clare de la început. Iar pentru a fi siguri că stilul de leadership pe care îl diseminăm este cu adevărat al nostru, trebuie să implicăm managerii în evaluarea nevoilor companiei, în proiectarea conținutului și în învățare. Nu toți managerii sunt născuți pentru acest rol, dar trebuie să-i ajutăm să-și dezvolte aceste competențe. Trebuie să tindem să clarificăm pentru toată lumea că valorile de leadership sunt specifice companiei și sunt reguli după care trebuie să trăiască toți angajații.
A-i lăsa pe manageri să conducă
Cu cea mai mare frecvență posibilă trebuie să ne asigurăm că deciziile critice de resurse umane sunt luate de manageri. Managerii trebuie să trăiască cu rezultatele produse de oamenii din echipele lor, așa că managerii trebuie să aibă puterea de a lua decizii importante și să fie responsabili pentru rezultate. Dacă resursele umane sunt prea implicate în anumite decizii, determinând cine trebuie să fie angajat, cu cât să fie plătiți ori în evaluarea performanțelor, managerii nu mai au libertatea de a obține rezultatele pe care le doresc. În acest caz, nu este nici logic și nici productiv să-i consideri responsabili pe manageri.
O dată cu libertatea, bineînțeles, vine și responsabilitatea, mai ales aceea de a lua decizii bune. Unul dintre exemple este recrutarea. Resursele umane furnizează un flux de candidați calificați, dar managerii sunt cei care conduc interviurile și aleg cine va fi angajat. Rolul resurselor umane este de a alimenta managerii cu date utile, cum ar fi programe interne de certificare și calificare.
De asemenea resursele umane evaluează inițial candidații folosind o serie de teste standardizate al căror rezultate ajută managementul să compare candidați diferiți, între ei și cu angajații curenți. Aceste teste nu reprezintă o scurtătură, ci un mod de a obține niște date de bază care pot fi corelate cu performanța, iar scopul este de a lua decizii mai bune la angajare pe baza unor date obiective.
Aceeași filozofie poate fi aplicată și în alte procese care implică oamenii, inclusiv evaluarea performanței. Scopul este să se dea o formă deciziilor managementului și nu să fie luate acestea în locul lor. Există multe interacțiuni în cadrul evaluărilor periodice, resursele umane pun multe întrebări și partajează o mulțime de date, dar nu trebuie să dea și răspunsurile. Această abordare construiește baza responsabilității manageriale și dă rezultate excelente în timp.
Alte articole complementare recomandate:
Competențele recrutorului perfect
De ce reușesc cei cu un grad înalt de inteligență emoțională
