Blog

Ați încercat vreodată să schimbați comportamentul cuiva la muncă? Poate fi extrem de frustrant. Adesea efortul produce un rezultat contrar: ruptura relației, scăderea performanței la locul de muncă sau pur și simplu un refuz al schimbării. Și totuși anumite abordări funcționează mai bine decât altele.

Am văzut un studiu realizat pe 2.852 de subiecți care raportau la 559 de lideri. Aceștia au identificat la liderii lor 49 de comportamente și au evaluat eficiența acestora în dirijarea schimbării, în special abilitatea managerilor de a-i influența pe ceilalți să se miște în direcția dorită de organizație. Studiul îi analiza apoi pe cei care aveau cele mai bune și cele mai slabe rezultate în abilitatea de a dirija schimbarea și a comparat acest lucru cu alte comportamente măsurate. S-a constatat că anumite comportamente ajutau mai puțin la schimbarea celorlalți. Au fost descoperite două care nu aveau aproape niciun impact și în acest fel se poate vedea ce nu trebuie făcut:

• Să fiți amabili. Îmi pare rău, dar se pare că oamenii de treabă vin pe ultimul loc în jocul schimbării. Ar fi mult mai ușor dacă nu ar fi nevoie decât de o relație caldă și pozitivă cu ceilalți pentru a produce schimbarea. Dar nu este cazul.
• A le transmite celorlalți cereri, sugestii și sfaturi fără încetare. În mod obișnuit asta se numește cicăleală. Pentru majoritatea celor care o suportă este deranjantă și nu face decât să-i irite în loc să-i schimbe. (Dar aceasta este abordarea pe care mulți au tendița de a o adopta de la început, în ciuda lipsei rezultatelor.)

Apoi au fost analizate comportamentele care pot fi corelate cu o abilitate excepțională de a incita schimbarea. Au fost găsite opt asemenea comportamente care ajută într-adevăr oamenii să se schimbe. Iată-le, în ordinea scăderii eficienței lor:

• A-i inspira pe ceilalți. Există două abordări frecvente pe care majoritatea dintre noi le adoptăm în mod automat atunci când încercăm să-i motivăm pe ceilalți să se schimbe. Le putem eticheta drept „a împinge” sau „a trage”. Unii îi împing pe ceilalți în mod intuitiv spunându-le că trebuie să se schimbe, inundându-i cu mesaje și uneori cu avertismente despre consecințele faptului că nu se schimbă. Este abordarea clasică în motivația schimbării, dar am văzut deja că această „împingere” clasică nu merge prea bine.
• Abordarea alternativă este cea de „a-i trage”, care poate fi folosită în multe feluri. Acestea includ munca cu indivizii stabilind un scop aspirațional, explorând căi alternative pentru fiecare obiectiv și căutând chiar la ei cele mai bune metode pentru a avansa. Această abordare funcționează cel mai vine atunci când începeți prin a identifica ce își dorește celalaltă persoană să realizeze și faceți legătura între acel scop și schimbarea pe care o propuneți. Liderii inspiraționali înțeleg nevoia unei conexiuni emoționale cu colegii. Ei vor să provoace mai repede dorință decât teamă. O altă abordare în multe situații de lucru constă în crearea unei conexiuni raționale captivante cu indivizii prin care să explicăm logica schimbării pe care vrem să o facă.
• Notificarea problemelor. Multe sfaturi în management se concentrează pe nevoia individuală de a deveni mai buni în rezolvarea problemelor, dar există o etapă importantă care trebuie depășită înainte. Este vorba de abilitatea de a recunoaște problemele, de a vedea unde este nevoie de o schimbare și de a anticipa capcanele potențiale dinainte. De exemplu, într-o companie cu care am lucrat, era un loc comun să auzi laude adresate angajaților pentru abilitățile lor de management al crizei, da a salva proiecte aflate în pragul eșecului sau de a livra un produs întârziat clientului la timp. Un manager nou a recunoscut în acest șablon o problemă serioasă. El a recunoscut în mod corect acest lucru nu ca pe un semn al unei munci susținute ci ca un simptom al unor procese nefuncționale.
• Oferirea unei ținte clare. Fermierul care încearcă să are brazde drepte își selectează un punct la distanță și apoi se îndreaptă spre el. Inițiativele de schimbare lucrează cel mai bine atunci când privirea tuturor este ațintită spre același scop. Totuși cele mai productive discuții despre orice schimbare propusă sunt acelea care încep cu strategia căreia îi servesc.
• Ocolirea abordărilor obișnuite. Eforturile de succes în privința schimbării cer adesea liderilor să părăsească drumurile bătătorite și să găsească alte moduri în care să ocolească vechile practici și politici. Liderii care excelează în inducerea schimbării vor demonta până și regulile care par sculptate în piatră.
• Clădirea încrederii în judecata dumneavoastră. Acest lucru se referă atât la ameliorarea propriei judecăți cât și la îmbunătățirea percepției celorlalți despre ea. Liderii buni iau decizii cu grijă, după ce au colectat date din mai multe surse și au căutat opiniile celor pe care-i știu că au viziuni diferite. Ei recunosc că a cere sfatul celorlalți este evidența încrederii și puterii lor și nu un semn de slăbiciune. Datorită abilității de a clădi încrederea în deciziile pe care le iau, abilitatea de a schimba organizația are o decolare verticală. Dacă alții nu au încredere în judecata dumneavoastră va fi dificil să-i convingeți să facă schimbările pe care le doriți.
• A avea curaj. Aristotel a spus: „Nu veți face nimic în această lume fără curaj. Este cea mai mare calitate a minții pe lângă onoare.” Și într-adevăr, fiecare inițiativă pe care o începeți ca lider, fiecare angajare pe care o faceți, fiecare schimbare în procesul pe care-l implementați, fiecare nou produs sau idee pe care le urmăriți, fiecare reorganizare pe care o implementați, fiecare discurs pe care-l rostiți, fiecare conversație prin care transmiteți unui coleg un feedback dificil și fiecare investiție într-un echipament nou necesită curaj. Nevoia de curaj acoperă multe domenii. Uneori îi auzim pe oameni spunând că nu se simt confortabili cu un anumit lucru. Dar cea mai mare parte a ceea ce fac liderii, mai ales eforturile lor în direcția schimbării, necesită acceptarea vieții în disconfort.

• A face din schimbare o prioritate de vârf. Una dintre legile termodinamicii ale lui Newton spune că un corp în repaus tinde să rămână în repaus. A încetini, a te opri și a rămâne în repaus nu necesită efort. Totul se întâmplă în mod natural. Multe eforturi în direcția schimbării nu au succes pentru că devin o prioritate printre altele. Pentru a transforma eforturile de schimbare într-o reușită trebuie să dați la o parte prioritățile concurente și să îndreptați reflectorul asupra acestui unic efort de schimbare. Liderii care fac acest lucru bine se concentrează zilnic pe efortul destinat schimbării, îi urmăresc progresul și îi încurajează pe ceilalți.

Transformarea într-o persoană care poate provoca schimbarea va fi benefic pentru toate aspectele vieții dumneavoastră, atât personale cât și profesionale. Și vă va ajuta chiar să vă schimbați pe dumneavoastră. Nu trebuie să uitați ceea ce a spus Ben Franklin: „When you’re finish changing, you’re finished.” Doar nu credeți că ați ajuns la capătul drumului?