Blog

Întreprinderile eliberate au puncte comune. Acest lucru l-am descoperit citind o lucrare de cercetare condusă într-un cadru asociativ (www.mom21.org). Identificarea lor permite înțelegerea problemelor cărora încearcă să le găsească răspuns întreprinderea eliberată, dar și care pot fi disfuncționalitățile din întreprinderile industriale.

Alianța dintre plăcerea la locul de muncă și productivitate

Suferința la locul de muncă are un cost. Costul stresului a fost evaluat la 3,8% din PIB de studiile europene, adică între 3 și 3,5 milioane de zile de muncă pierdute. Întreprinderea eliberată vehiculează ideea că trebuie să produci angajament și autonomie pentru a putea funcționa mai eficient într-un mediu complex și în continuă schimbare. A te simți bine la locul de muncă nu este o lozincă moralizatoare bine gândită. Este un factor de perenitate al organizației.

O viziune propagată de un lider carismatic, exemplar și modest

Încarnarea unei viziuni și partajarea acesteia cu colaboratorii: dacă acest lucru era curent în întreprinderile familiale și paternaliste din era preindustrială, conducătorii de astăzi sunt la fel de volatili ca și investitorii. Un operator își poate schimba organizația de mai multe ori în cursul carierei, lucrând mereu în aceeși locație. Problema constă în faptul că, la un moment dat, el nu mai știe pentru cine și de ce muncește. Această fragilizare a sentimentului de aparteneță are un impact asupra angajamentului, dar și a sănătății și a performanțelor actorilor. Financiarizarea (sper să nu se supere nimeni pentru acest cuvânt pe care nu l-am mai întâlnit în limba română) și mondializarea au precipitat dezintegrarea identității.

Existența valorilor partajate

Pentru menținerea coeziunii într-un coletiv de lucru nu este suficientă afișarea valorilor care pot fi văzute și în statutele organizațiilor. Este necesară și aplicarea lor zilnică. Prin intermediul observării comportamentelor ne dăm seama că există uneori un decalaj real între principiile afișate de o organizație și cele care, în realitate, sunt practicate. Această distorsiune între valorile afișate și cele „reale” contribuie la dificultățile relațiilor de muncă. Întreprinderea eliberată transpune partajarea valorilor în fapte ca o condiție a existenței unei comunități de lucru.

Sfârșitul marilor bucle de control

„Cel care face e cel care știe.” Se consideră că fiecare actor este cel mai bun expert al practicii sale și este, datorită acestui fapt, îndreptățit să-și gestioneze activitatea. În marile grupuri industriale, buclele de control reprezintă un cost enorm:

• Un cost economic evident pentru că trebuie puse la punct sisteme de control foarte încărcate.
• Un cost psihologic mai dificil de sesizat: atâta timp cât actorul nu se simte recunoscut, el se va demotiva repede, ceea ce va avea un puternic impact asupra calității muncii sale.

Fiecare manager își petrece jumătate din timpul profesional cu sarcini de control și reporting al căror obiectiv este numai de a „hrăni” aceste bucle de control (și eventual să-l liniștească pe șef). Din contră, atunci când este recunoscut ca fiind legitim pentru gestionarea activității sale, salariatul este capabil să pună în operă strategii de control adaptate și eficiente. Dintr-o dată „munca” devine „a sa”. Punerea la punct a buclelor scurte de control reprezintă o economie importantă: este suficientă o verificare sistematică pentru a vedea că scurtarea buclelor de control permite generarea unor câștiguri de productivitate considerabile.

Restituirea autonomiei către actori

Este laitmotivul tuturor întreprinderilor. Dar autonomia presupune mai întâi încredere și ideea că prin definiție ființa umană este loială și competentă. Veritabila autonomie comportă trei componente nedisociabile:

• Auto-direcția: fiecare echipă, fiecare actor este legitim pentru a determina propriul proiect de acțiune atâta vreme cât respectă viziunea conducătorului.
• Auto-organizarea: maniera de a proceda este în responsabilitatea actorului. Rolul conducătorului este de a-și comunica intențiile, viziunea și de a fi în mod egal un garant. Dar el nu poate impune modul prin care se atinge scopul.
• Autocontrolul: autonomia actorilor nu este reală decât dacă aceștia își controlează munca, fără a avea un cenzor deasupra lor.

Procesele verticale, pe care le găsim în industria tayloriană și care frânează orice autonomie, deposedează actorul de proprietatea actelor sale. Este una dintre principalele surse de suferință la locul de muncă. Fericirea nu este doar o chestiune de calitate a vieții materiale (un fotoliu confortabil, un birou spațios), ci este de asemenea legată de sentimentul responsabilității pentru propriile acțiuni. Prima funcție a muncii este de a se realiza. A se realiza înseamnă a deveni real. Ceea ce așteptăm de la muncă este de a ne permite să verificăm faptul că suntem cu adevărat reali. Or pentru asta trebuie să avem un rol adevărat.

Adoptarea principiului subsidiarității

În cadrul fiecărui subsistem propriul său nivel de decizie. Deschiderea devine posibilă din momentul în care principiul subsidiarității legitimează fiecare individ sau colectiv pentru luarea deciziilor care-i privesc la nivelul la care se află. Modelul întreprinderii eliberate conduce în acest fel la a face inutile un număr important de funcții intermediare.

Inversarea piramidei manageriale

Managementul este în serviciul terenului. Așa cum l-a instaurat Vineet Nayar în întreprinderea sa, HCL Technologies, managementul este în serviciul angajaților, care ei înșiși sunt în serviciul clienților. Contrar practicilor anumitor întreprinderi unde echipa este mai întâi dedicată superiorilor ierarhici, în întreprinderea eliberată, echipele decid singure investițiile, angajările, modificarea organizației. Dar pentru asta au nevoie de privirea de ansamblu a conducătorului care, de la nivelul său, vede lucrurile pe care echipele nu le percep. Șeful are rolul de a ajuta în procesul de consultări, dar nu ia el decizia. Managerul nu mai este cel care transmite decizia, ci cel care dă un sens.

Spre sfârșitul managementului?

În conferințele destinate managementului intermediar apare mereu întrebarea: „Și atunci, noi nu mai folosim la nimic?” Ne îndreptăm spre dispariția managementului? Nu este chiar atât de simplu. Managementul intermediar în întreprinderea tayloriană are o funcție de releu de informații care urcă și de decizii care coboară. Este într-un fel ca un aparat care permite decidentului să acceadă la informația care nu-i este accesibilă și să transmită, dar și să facă să se aplice, deciziile sale fără a fi omniprezent. În modelul întreprinderii eliberate, aceste „proteze” ale circulației informațiilor și deciziilor nu mai au o rațiune de a exista pentru că actorii individuali sau colectivi sunt legitimi în luarea deciziilor. Dar acest lucru nu înseamnă că nu trebuie să existe un responsabil. Funcția de responsabil, sau de căpitan cum este numit în anumite întreprinderi, nu este nici de a controla și nici de a comanda. Rolul lor este de a susține indivizii și echipele în procesul luării deciziilor. Ceea ce are tendința de a dispărea este funcția protetică a managerului. Cea care se manifestă prin îngrozitoarea inflație de sarcini administrative și de control, care reprezintă între 40 și 60% din activitatea managementului intermediar. Putem vedea foarte clar care sunt câștigurile de productivitate prin eliminarea pur și simplu a sarcinilor inutile. Experiența întreprinderilor eliberate arată că delegând decizia către actor, se poate trece de la 7 la 2 nivele ierarhice, generând astfel agilitate, fericire la locul de muncă și economii substanțiale.

Aceste câteva principii pot părea evidente, dar problema este că mulți conducător nu vor să renunțe la control. Fenomenul modei întreprinderilor eliberate ne confruntă cu limitele modelului organizării verticale. Acesta marchează un punct de cotitură, o „întoarcere a pendulului” în raportul dintre actor și activitatea sa: sistemul taylorian clasic a eliminat factorul uman separând actorul de activitatea sa. Existența unui birou de studii, care creează procesul, are ca funcție de a nu lăsa producția să depindă de actor. Orice muncitor, după câteva ore de pregătire, poate ocupa un post dacă este bine condus. Muncitorii devin interșanjabili. Existența unui proces bine definit permite să facă operațional un actor nu prea competent și slab implicat. Dar dacă operatorul este format repede, el este puțin adaptabil. Nu putem deci imagina un asemenea raport cu activitatea sa dacă ajungem ca în ziua de azi la necesitatea de a avea actori supli, capabili de gestionarea imprevizibilului și a complexității. De aceea, în mod progresiv, asistăm la o întoarcere a actorilor. Factorul uman a fost o variabilă care trebuia eliminată. Dar astăzi întoarcerea sa este inelucgtabilă dacă se dorește dezvoltarea unor întreprinderi eficiente. Și atunci, bineînțeles, nicio întreprindere nu are un model 100% taylorian sau 100% eliberat. Interesul acestui demers, pentru o întreprindere, este de a confrunta modul său de funcționare cu cel al structurilor eliberate. Și mai ales de a evalua coerența care există, sau nu, între organizația sa și proiectul său.