Planificarea crizei: este cu adevărat necesară?
Unii, adepţi pacifişti ai feldmareşalului von Moltke, răspund ca şi el: „Niciun plan de luptă nu supravieţuieşte contactului cu inamicul”. Să însemne asta că planificarea este inutilă? Alţii, în fază cu Churchill şi Eisenhower, optează pentru o abordare mai realistă: „Planurile nu au o mare importanţă, dar planificarea este esenţială”. Şi atunci de ce această constrângere de a planifica? Doar dintr-un exerciţiu intelectual? În sfârşit, cei mai originali aplaudă umorul britanic al lui sir Harvey-Jones: „Cel mai agreabil, atunci când nu planifici nimic, este că eşecul apare într-o manieră total neprevăzută…” Poate că este mai rău să aştepţi eşecul inevitabil?
- Ce să planifici?
Putem distinge planificarea la rece, planificarea de anticipare, care permite anticiparea crizelor potenţiale, şi planificarea la cald, planificarea de punere în operă, declanşată atunci când survine criza (sau premisele ei). Cu excepţia cazurilor în care există o structură permanentă dedicată acestui tip de exerciţiu (cum sunt armatele moderne şi structurile statale sau private, unde gestionarea crizelor face parte din rutina cotidiană), întreprinderea va trebui să accepte să dedice puţin timp, bani şi materie cenuşie pentru a planifica, la rece şi fără presiunea evenimentelor, acţiunile susceptibile de a fi executate în cazul crizelor celor mai probabile (cele care vor surveni aproape sigur pe termen scurt sau mediu) sau cele vitale (punerea sub semnul întrebării a însăşi existenţei întreprinderii). Este vorba de elaborarea unor schiţe de plan susceptibile de a fi activate atunci când circumstanţele o cer.
Planificarea la cald trebuie în mod ideal să se bazeze pe această muncă prealabilă (aducerea la zi a planurilor concepute în cadrul planificării la rece) şi trebuie realizată în regim de urgenţă. Ea necesită constituirea unei mici echipe rodată şi familiarizată cu această metodă, cel mai adesea acompaniată de un „expert”, stăpânind împreună ansamblul procesului. Astfel, un mic efort de planificare la rece, chiar dacă reprezintă un cost imediat, permite totuşi dispunerea de două, trei planuri activabile instantaneu şi antrenarea celulei de gestionare a crizei pentru cazul în care aceasta se declanşează.
2. Limitele iniţiale ale unui plan
Una dintre greşelile cel mai des întâlnite este încăpăţânarea de a aplica un plan prestabilit atunci când condiţiile nu se mai pretează. Pentru a nu devia cu raţionamentul, metodologia impune identificarea perfectă a ipotezelor de planificare. Acestea din urmă condiţionează valabilitatea planificării în curs. Ele sunt analizate cu grijă şi reevaluate în mod regulat. Dacă sunt invalidate se impune o revizuire a planului sau o nouă planificare.
O presupunere trebuie să fie în acelaşi timp:
- Necesară, adică bazată pe un factor esenţial de valabilitate al studiului;
- Plauzibilă, adică în coerenţă cu situaţia actuală sau viitoare;
- Verificabilă cel mai târziu în momentul în care va fi decisă acţiunea pe care o condiţionează.
De exemplu, în cazul unei greve a transportatorilor rutieri, o presupunere de planificare poate fi faptul că întreprinderea dispune de stocuri de materie primă pentru două săptămâni. Un plan de urgenţă este construit pornind de la această presupunere, dar acest plan va fi complet diferit dacă întreprinderea nu dispune de stocuri decât pentru o săptămână sau are stocuri mai mari, de exemplu pentru două luni.
3. Planuri de circumstanţă
Pentru a evita aruncarea unui plan la coş de îndată ce un grăunte de nisip îl perturbă sau pentru a profita de o oportunitate, este necesară identificarea nevoilor de planificare complementară. Chiar dacă nu se poate prevedea tot ceea ce se va opune sau va împiedica acţiunea, trebuie pusă întrebarea „Şi dacă?”. Este vorba de anticiparea evenimentelor perturbatoare susceptibile de a interveni şi astfel să se determine operaţiile alternative şi înlănţuirea acţiunilor care vor permite atingerea obiectivului general.
Aceste planuri vor permite elaborarea acestor alternative pentru a face faţă cazurilor de neconformitate în cadrul unei faze date sau de a defini o altă cale pentru atingerea obiectivului final, de îndată ce un obiectiv intermediar nu poate fi atins. Dacă obiectivul meu intermediar este menţinerea aprovizionării, ideal fiind transportul rutier, acesta este planul prevăzut. Dar planific în paralel, pentru cazuri speciale, utilizarea căii ferate, sigur mai puţin suplă, mai lentă şi poate mai oneroasă, dar care îmi va permite atingerea acestui obiectiv şi trecerea la faza următoare.
Din partea mea, fără a neglija reflecţiile lui von Moltke, Churchill, Eisenhower sau Harvey-Jones, rămân cu o slăbiciune pentru ceea ce a spus George Patton: „Un plan bun executat acum, este mai bun decât un plan perfect săptămâna viitoare” („A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week”).
Alte articole complemetare:
Căi de ameliorare a eficienței în management
Resuscitarea artei de a pune întrebări
