Configurațiile organizaționale ale lui Mintzberg
Citind cu câteva zile în urmă un articol despre un experiment managerial din Statele Unite, mi-am dat seama că modelul organizațional pe care încerca să-l pună în practică patronul acelei organizații era foarte apropiat de una dintre configurațiile generice organizaționale mai puțin întâlnite dintre cele expuse de Henry Mintzberg în studiile sale. Acest lucru m-a incitat să trec din nou în revistă aceste configurații și iată rezultatul.
Firmele de servicii financiare sunt cunoscute pentru procedurile stricte și sistemele de control riguroase. Pe de altă parte, personalul în agențiile de design pare să opereze uneori independent. Organizații mari fuzionează pentru a obține o sinergie, dar alteori se divizează în companii separate cu o agilitate mai mare.
Deci prin ce se diferențiază toate aceste organizații?
Motivul pentru această varietate este faptul că structura organizațională poate diferenția performanța. De aceea unele companii au succes printr-un control strict și sisteme clare, dar altele care încearcă să copieze această structură pot avea rezultate contrarii. Este motivul pentru care o companie trebuie să evolueze după start-up pe măsura creșterii și dezvoltării în timp, schimbând strategia odată cu schimbările ambientale.
Organizațiile de succes sunt cele care au găsit cele mai bune căi de a-și integra și coordona elementele interne și externe de bază. Și ele înțeleg importanța revizuirii și redefinirii structurilor proprii în mod constant.
Dar cu atâția factori și combinații de factori, cum poți determina cea mai bună structură pentru compania ta la un moment dat?
Conform renumitului teoretician al managementului Henry Mintzberg, o structură organizațională apare din interacțiunile strategiei organizaționale, din forțele exercitate asupra ei de mediul înconjurător și chiar de însăși structura organizațională. Atunci când nu se potrivesc, organizația va întâmpina în cele mai multe cazuri probleme severe.
Diferite structuri răsar din diferite caracteristici ale acestor organizații, dar și sub influența diferitelor forțe care le fasonează. Înțelegând tiparele organizaționale definite de Mintzberg, vă puteți gândi dacă structura companiei dumneavoastră este bine adaptată condițiilor. Dacă nu, puteți începe să vă gândiți la ceea ce trebuie schimbat.
Tipurile de organizații definite de Mintzberg
Principalele structuri organizaționale pe care acesta le-a identificat sunt următoarele:
- Organizația antreprenorială;
- Organizația mașinistă (birocrația);
- Organizația profesională;
- Organizația divizională (diversificată);
- Organizația inovativă („adhocrația”).
Organizația antreprenorială
Acest tip de organizație are o structură simplă creată de obicei în jurul unui lider. Organizația este relativ nestructurată și informală comparativ cu alte tipuri de organizații, iar lipsa sistemelor standardizate permite flexibilitatea.
Organizațiile tinere, controlate strict de către fondator, reprezintă exemplul cel mai comun pentru acest tip de organizație. Totuși, un lider puternic poate susține o organizație antreprenorială pe măsură ce se dezvoltă, iar atunci când companii mari dau piept cu condiții ostile, pot reveni la această structură pentru a păstra un control mai strict din partea managementului.
Organizația antreprenorială este rapidă, flexibilă și reprezintă un model copiat de multe companii. Totuși, pe măsura dezvoltării organizației, această structură poate deveni inadecvată. Factorii de decizie sunt suprasolicitați în timp și încep să ia decizii greșite. Este momentul în care este necesar ca ei să înceapă o împărțire a puterii și a centrului decizional. De asemenea, atunci când succesul unei companii depinde de unul sau doi indivizi, există un risc major în momentul în care aceștia decid să vândă pentru a se dedica altor aventuri antreprenoriale sau se retrag.
Organizația mașinistă (Birocrația)
Organizația mașinistă este definită de standardizarea sa. Munca este formalizată, există multe proceduri, luarea deciziilor este centralizată, iar sarcinile sunt grupate pe departamente funcționale. Posturile sunt definite clar, există un proces de planificare formal cu bugete și audit, iar procedurile sunt analizate periodic din punctul de vedere al eficienței.
Organizația mașinistă are o structură verticală solidă. Liniile funcționale merg până în vârf, permițând managementului superior să mențină un control centralizat. Aceste organizații pot fi foarte eficiente și se bazează pe economiile de volum pentru succes. Totuși, formalizarea duce la specializare și, destul de curând, unitățile funcționale pot ajunge să aibă ținte opuse care nu corepund obiectivelor corporatiste.
Marii producători au adesea organizații mașiniste, ca și agențiile guvernamentale și firmele de servicii care desfășoară activități de rutină.
Organizația profesională
Conform lui Mintzberg, organizația profesională este de asemenea birocratică. Principala diferență între aceasta și organizația mașinistă este dată de faptul că organizațiile profesionale se bazează pe profesioniști de înaltă calificare care doresc să-și mențină controlul asupra muncii depuse. Deci, în paralel cu un grad ridicat de spacializare, luarea deciziilor este descentralizată. Structura este tipică pentru organizațiile cu mulți specialiști de înaltă calificare și se întâlnește în școli, universități, spitale, firme de avocatură sau contabilitate.
Organizația profesională este complexă, cu multe reguli și proceduri. Aceasta îi permite să se bucure de eficiența unei structuri mașiniste, chiar dacă rezultatele sunt generate de profesioniști cu o calificare înaltă care au autonomie și o putere considerabilă. Personalul de suport din cadrul acestor organizații corespunde celui dintr-o structură mașinistă.
Dezavantajul clar al structurii profesionale este lipsa de control a managementului superior datorită autorității și puterii diseminate. Acest lucru face aceste organizații foarte rezistente la schimbare.
Organizația divizională (diversificată)
Dacă o organizație are mai multe linii de producție și unități de business diferite, veți observa o structură divizională. Un sediu central controlează un număr de divizii autonome care au capacitate decizională proprie și o structură proprie. Această structură poate fi găsită adesea în cazul organizațiilor mari, mature care au o diversitate de mărci, produc o gamă largă de produse sau operează în diferite regiuni geografice. Fiecare dintre acestea pot constitui baza unei divizii autonome.
Principalul avantaj al acestei structuri este că permite managerilor divizionali să aibă un control și o responsabilitate mai mari decât în cazul unei structuri mașiniste. De asemenea, prin descentralizarea deciziilor zilnice, echipa centrală se poate concentra pe imaginea de ansamblu în planificarea strategică.
O slăbiciune importantă este duplicarea resurselor și activităților care este inerentă structurii divizionale. De asemenea diviziile pot avea tendința de a intra în conflict pentru că fiecare are nevoie să concureze pentru resursele limitate de la centru. Aceste organizații pot fi inflexibile, de aceea sunt întâlnite în ramurile industriale stabile și de complexitate redusă.
În cazul unei strategii incluzând diversificarea produselor și a pieței de desfacere, această structură poate să funcționeze bine, în special atunci când compania este prea mare pentru o decizie centralizată eficientă.
Organizația inovativă („Adhocrația”)
Aceste structuri discutate până acum sunt cele mai potrivite pentru organizațiile tradiționale. În industriile noi, companiile au nevoie să inoveze și să funcționeze pe o bază „ad hoc” pentru a supraviețui. În cazul acestor companii, birocrația, complexitatea și centralizarea sunt mult prea limitative.
Industria filmului, consultanța, produsele farmaceutice sunt industrii bazate pe proiecte care folosesc adesea această structură. Aici companiile angajează experți din zone variate pentru a forma o echipă creativă și funcțională. Deciziile sunt descentralizate, iar puterea este delegată atunci când este necesar. Acest lucru face aceste organizații foarte dificil de controlat!
Avantajul clar al adhocrațiilor este menținerea unui grup central de talente care poate fi utilizat oricând pentru rezolvarea problemelor și care funcționează într-un mod deosebit de flexibil. Lucrătorii se mută în mod regulat de la o echipă la alta pe măsură ce proiectele sunt completate și se dezvoltă noi proiecte. Datorită acestui fapt, adhocrațiile pot răspunde rapid schimbărilor aducând împreună experți capabili să răspundă noilor provocări.
Dar și organizațiile inovative au provocările lor. Pot exista multe conflicte atunci când autoritatea și puterea sunt ambigue. Iar relaționarea permanentă cu schimbările rapide este stresantă pentru lucrători făcând dificilă găsirea și păstrarea talentelor. Totuși, luând în considerare starea de complexitate și dinamica majorității mediilor de funcționare, adhocrația devine o alegere structurală normală și este populară printre organizațiile tinere care au nevoie de flexibilitatea pe care aceasta le-o aduce.
Clasificarea lui Mintzberg este doar un punct de vedere referitor la structurarea organizațiilor. De fapt nu există o structură organizațională „corectă”, așa că este importantă înțelegerea modului în care structura interacționează cu atributele unei companii. Mintzberg ne dă o descriere utilă a structurilor comune care sunt potrivite anumitor circumstanțe. Niciuna dintre acestea nu este în mod necesar ideală și reprezintă de fapt versiuni simplificate ale structurilor existente în viața reală. De fapt, o companie poate avea o combinație de elemente din fiecare model structural.
Atunci când meditați asupra structurii organizației dumneavoastră, analizați mediul înconjurător, evaluați nevoile interne și capacitățile și apoi asigurați-vă că structura dumneavoastră se potrivește cu strategia pe care doriți să o dezvoltați și cu mediul de afaceri în care veți evolua.
Articole similare recomandate:
Managementul de tranziție, un briceag elvețian al transformării organizațiilor
Descrierea unei misiuni de redresare reușite
Aplicarea metodologiei școlii de la Palo Alto în organizații
