Blog

Voi prezenta câteva practici manageriale inovatoare din întreaga lume, în mai multe articole, clasificate pe șase categorii: încrederea, angajamentul, bunăstarea, agilitatea, colaborarea și creativitatea.

Fiind o persoană practică, prefer întotdeauna exemplificările teoriilor. Iar Benjamin Chaminade spunea că prima etapă a creativității este inspirația. Toate exemplele au un punct comun, reușind să împace dezvoltarea cu performanța.

Încrederea

Confucius a spus: “Omul superior întâi își pune vorbele în practică și apoi vorbește conform acțiunilor sale.”

“Nu ni se spune totul”, “Nu și-a respectat promisiunile”, “Se pare că va avea loc o fuziune”, “Concurentul nostru a concediat 20% din salariați, când o veni și rândul nostru?”… Promisiuni nerespectate, un viitor nesigur, schimbări ascunse, informații opace, teama de a fi judecat greșit sunt tot atâtea motive care au generat, în ultimii ani, un val de neîncredere în interiorul organizațiilor.

Reinstaurarea încrederii în întreprinderi presupune respectarea câtorva criterii cum ar fi respectarea angajamentelor, credibilitatea managementului, fiabilitatea și transparența informațiilor, congruența între acțiuni și propuneri și încurajarea și acceptarea exprimării insatisfacției și îndoielii.

De fapt, totul este foarte simplu, întâi trebuie să ai încredere în tine și apoi în ceilalți. Cel puțin pe hârtie, sau declarativ, toată lumea o dorește. Dar cum să reușești practic?

Exemple de inovații manageriale care întăresc încrederea

• În Franța, la Mars Chocolat, Thierry Gaillard, Președinte Director General, organizează la fiecare 6 săptămâni o ședință de 30 de minute intitulată “Acum discutăm”, unde răspunde tuturor întrebărilor colaboratorilor. Această practică este cu atât mai interesantă fiind știut faptul că salariații au mult mai puțină încredere în directori decât în supervizorii lor direcți.
• În India, la HCL Technologies, salariații își pot exprima dubiile și întrebările prin intermediul unui forum intern intitulat “U&I” (voi și eu) către membrii directoratului care se angajează să răspundă, inclusiv Președintele Director General. Instaurarea încrederii presupune depășirea unei etape de neocolit, care nu este întotdeauna agreabilă pentru management: autorizarea exprimării dubiilor, temerilor sau criticilor. Este mai bine să canalizezi exprimarea lor decât să le lași să se răspândească pe culoare, în jurul cafetierei sau la clienți.
• În California, editorul programului informatic Intuit organizează ceea ce el numește “sărbătorirea înfrângerii” în cadrul căreia sunt evocate eșecurile de maniera “să dăm pagina împreună” și să învățăm din greșeli. Eroarea este umană și atunci de ce să o negi? Mai bine accepți eșecurile și tragi învățăminte decât să le renegi, să umbrească ambianța și să altereze încrederea.

Angajament și responsabilizare

Theodore Roosevelt a spus: “Cel mai bun director este acela care știe să găsească talentele pentru a face lucrurile și care știe de asemenea să-și înfrâneze cheful de a se amesteca în timp ce le fac”.

“Nu sunt eu cel care trebuie să facă asta”, “Nu sunt plătit pentru asta”, “Am spus deja că asta nu va merge”… Sunt răspunsuri care destabilizează managerii care nu înțeleg de ce colaboratorii nu se angajează să facă munca solicitată.

Oare conștiința profesională aparține deja trecutului?

Conform unei anchete internaționale realizată de Gallup, circa 11% din salariați se declară “angajați” (motivați, voluntari), 61% sunt “neangajați” (fac numai cea ce li se cere) și 28% ar fi “complet decuplați” (aceștia au o viziune negativă despre întreprinderea lor și pot merge până la a-și urmări propriul interes dacă trebuie). Aceste cifre nu s-au schimbat prea mult în 10 ani.

Simțul de responsabilitate se naște odată cu angajamentul. Altfel spus, mă simt responsabil de ceea ce am decis singur și nu neapărat de ceea ce altcineva a decis pentru mine. Ori, pentru a fi cinstiți, sunt rare cazurile în care colaboratorii decid asupra misiunilor sau obiectivelor lor. Marja de manevră a colaboratorilor se referă mai mult la “cum” decât la “ce” (definirea obiectivului de către colaborator).

Atâta vreme cât colaboratorii nu vor fi complet implicați în definirea a ceea ce li se cere, menținem un sistem managerial infantilizant în care managerul, ca un tată bun, va recompensa succesele și va pedepsi (fie prin absența recompensei, fie prin sancțiuni) eșecurile, neconformitățile sau insuficiențele profesionale. Și tocmai teama de a fi “pedepsit” este cea care frânează responsabilizarea. Această sabie a lui Damocles este adesea la originea tensiunilor între directori și colaboratori. Conceptele “0 defecte”, “calitate totală” sau alte îndemnuri la excelență poziționează salariații în defensivă (nu e vina mea!) în timp ce valorizarea erorilor (cu condiția să nu fie nici voluntare nici repetitive) permite insuflarea unei culturi de îmbunătățire continuă (cu condiția instaurării în prealabil a unui “climat de încredere”).

Exemple care permit întărirea angajamentului și responsabilizarea

• În Franța, la Leroy Merlin, strategia este elaborată de către salariați prin intermediul a numeroase întâlniri integrate într-un demers intitulat “Viziune”. La începutul acestui proiect, toți colaboratorii au contribuit la concretizarea acestei strategii în această întreprindere în care “e plăcut să lucrezi”. Fiecare colaborator se simte implicat în realizarea acestui proiect. Fără îndoială faptul că toți colaboratorii Leroy Merlin sunt acționari ai întreprinderii lor contribuie de asemenea la faptul că fiecare se simte responsabil de rezultate ale căror beneficii sunt de altfel împărțite într-o manieră echitabilă între toți salariații.
• În Statele Unite, la Morning Star, întreprindere de prelucrare a roșiilor cu aproape 700 de salariați, colaboratorii își negociază obiectivele între ei, în funcție de ideile proprii și de ceea ce cred că este bine pentru întreprindere. Nu există niciun șef care să le spună ce au de făcut. Aceste negocieri conduc la “contracte angajament” accesibile tuturor colaboratorilor. Această practică se diferențiază de fixarea obiectivelor deoarece autorii acestor angajamente sunt și actorii care le vor pune în operă.
• În Franța, compania aeriană Air France a instaurat în urmă cu câțiva ani o “cartă a nepedepsirii erorilor”. După ce au realizat și acceptat că una dintre principalele cauze ale accidentelor și incidentelor era de origine umană, și luând în considerare și consecințele, această companie aeriană a decis să-și încurajeze colaboratorii să-și prezinte (sub anonimat) erorile și să semnaleze disfuncționalitățile, iar în contrapartidă s-a angajat să nu aplice sancțiuni atunci când erorile erau dezvăluite și asumate. Singura sancțiune luată în considerare privește salariații care nu și-au dezvăluit propriile greșeli.

Articole pe teme de management:

Despre management și inovație

Până la urmă suntem ființe umane sau doar capital uman?

Cauzele adânci ale leadership-ului de slabă calitate

Nu delegați mai mult ci mai eficient