Blog

Îndrăzneală, inventivitate, flexibilitate, autenticitate… Toată lumea este de acord că organizațiile trebuie să se reinventeze pentru a se diferenția. Când vorbim despre inovație ne gândim la strategie, ofertă, organizație și foarte rar la management sau la maniera de a anima oamenii. De ce?

V-ar plăcea să lucrați într-o organizație unde:

• Misiunile care vi se încredințează sunt pasionante?
• Relațiile sunt bazate pe încredere?
• Dispuneți de un nivel suficient de autonomie și libertate?
• Echipele sunt solidare și colaborarea între servicii e constructivă?

Chiar dacă 85% dintre conducători estimează că inovația este primordială pentru a păstra competitivitatea, organizațiile nu-i acordă decât 10% din timp (1). Și dacă 54% din colaboratori sugerează idei noi directorilor lor, doar 11% dintre ele sunt luate în considerare (2).

Managementul: ruda săracă a inovației

Conform unui sondaj Ipsos din 2013, inovația este încredințată în proporție de 75% funcțiunilor de Cercetare/Dezvoltare, Calitate și Marketing, ceea ce reprezintă 5 până la 8% din efectiv. Celelalte funcțiuni nu ar trebui să se intereseze de căutarea de idei noi?

Când vorbim de inovație, ne gândim în primul rând la inovațiile tehnologice sau la crearea de oferte noi. De altfel, clasamentul întreprinderilor inovante se bazează pe numărul de brevete depuse.

Dar sunt foarte rari factorii de decizie care vorbesc de inovația managerială. Și atunci evoluția are loc în domeniul organizării și al sistemului informațional. “Principiile colaborative” sunt pe ultimul loc chiar dacă, cu siguranță, în această direcție se situează veritabila evoluție sau revoluție a managementului.

De fapt, “grefarea” unei noi teorii în management nu este suficientă pentru succes. Trebuie ca întregul corp să o accepte. Dacă Toyota este exemplul reușitei Lean managementului, pentru alte organizații acest experiment s-a soldat cu un fiasco total. Care ar fi motivele? La Toyota, Lean managementul este mai mult decât o metodă, devenind o filozofie, o manieră de funcționare și comportament pentru fiecare salariat, oricare ar fi responsabilitățile sale.

Istoria managementului: întotdeauna mai mult din același lucru produce aceleași efecte

Chiar dacă instrumentele evoluează, paradigmele manageriale rămân neschimbate de peste un secol. Cu siguranță nivelurile ierarhice au fost reduse, dar procesele decizionale rămân identice (întotdeauna “șeful” decide). Chiar dacă li se cere colaboratorilor să fie mai independenți, instrumentele de management rămân “descendente”. Salariații sunt fără îndoială mai bine formați și mai competenți, dar se așteaptă în continuare ca ei să rămână în cadrul descrierii postului. Strategia rămâne în continuare privilegiul guvernanței.

De fapt, oricare ar fi numele care i-a fost atribuit în decursul timpului (patron, șef, lider), directorul are întotdeauna ca rol principal prescrierea și controlul muncii echipei sale (atunci când are timp).

Dacă marii teoreticieni ai managementului ar mai fi printre noi (F-W Taylor, H. Fayol, P. Drucker, E. Deming), ar fi uimiți să constate că modelele lor sunt încă actuale deși lumea s-a schimbat considerabil în ultimii 10 ani. Ne putem întreba de ce întreprinderile nu au reținut decât aspectele organizaționale din ceea ce preconizau ei fără a lua în considerare dimensiunile relaționale. Dacă Fayol preconiza “unitatea de direcție” și “diviziunea muncii”, el sublinia în egală măsură importanța “inițiativei salariaților” și a “unității personalului”. Și totuși aceste dimensiuni nu au fost integrate în majoritatea întreprinderilor.

Comparat cu schimbările considerabile din alte domenii ale vieții (tehnologie, geopolitică etc.), managementul pare să avanseze cu viteza melcului.

Inovația managerială: de la logică la intuiție

Timp de un secol toate modelele de management au fost elaborate pe baza gândirii logice: cum să crească productivitatea, să se cucerească părți din piață, să se amelioreze calitatea și, mai recent, să se lupte cu concurența prin scăderea costurilor. Tot atâtea întrebări la care s-au dat răspunsuri raționale, bazate de cele mai multe ori pe fundamentări statistice și matematice, care constituie miezul studiilor de management din cadrul marilor școli de profil.

Nu este deci de mirare că majoritatea conducătorilor noștri gândesc încă așa pentru că, de fapt, nu fac decât să reproducă ceea ce au învățat de la profesori sau consultanți, ei însăși puternic impregnați de acest mod de gândire.

Iar dacă întreprinderile au integrat dimensiunea motivațională în anii 80, a fost mai ales pentru a crește productivitatea și foarte rar pentru ameliorarea condițiilor pentru colaboratori. De asemenea prevenirea riscurilor psihosociale nu este o inițiativă a organizațiilor, ci a guvernelor în urma unor valuri de sinucideri în anumite grupuri mari internaționale. Dar de fapt, întreprinderea are ca scop să facă oamenii fericiți sau să maximizeze câștigul în bani? Iar dacă managementul este ruda săracă a inovației, acest lucru este datorat și dificultății de a face să evolueze acest domeniu (o schimbare tehnologică necesită 6 până la 18 luni, iar o schimbare culturală între 1 și 5 ani). Dificil nu înseamnă totuși imposibil. Iar dificultatea nu constă atât în capacitatea de a se deschide către ideile noi, ci de a se elibera de cele vechi.

A inova în materie de management nu mai înseamnă adoptarea conceptelor ieșite direct din marile școli sau din gândirea marilor guru americani. Din contră, practicile manageriale inovatoare provin direct din întreprinderi și sunt fructul convingerilor unor lideri, pariuri un pic nebune uneori, ca răspuns la o situație de criză, de bun simț, de schimburi interpersonale, de experimentări îndrăznețe, în cea mai mare parte contrare a tot ceea ce se știa până în prezent pentru simplul motiv că vechile modele au devenit inoperante, chiar contraproductive.

Inovațiile manageriale din ultima perioadă pot fi clasate în categoria “inovațiilor de ruptură”. Ele sunt fie contrare practicilor curente (creșteri salariale decise între colegi, strategia întreprinderii gândită de colaboratori), fie “integratoare”, adică răspunzând valorilor, modurilor de gândire și comportamentelor emergente din societate (autodeclararea stării de spirit, valorizarea greșelilor).

Inovația managerială: mai ușor de zis decât de făcut

Prima etapă a inovației manageriale este fără îndoială acceptarea că acest exercițiu este foarte dificil, și iată patru motive care explică de ce este așa:

1. Ancorarea certitudinilor: este dificil să pui la îndoială ceea ce se consideră a fi un adevăr absolut!

Strămoșii noștri erau siguri că pământul este plat și soarele se învârtește în jurul lui, iar toți cei care contestau aceste puncte de vedere riscau să plătească cu viața. Singura certitudine pe care o putem avea este că a conduce în 2014 nu are nimic de-a face cu maniera în care erau dirijate echipele la începutul secolului 20, iar managementul secolului 22 va fi complet diferit de ceea ce știm acum (aceasta dacă va mai exista încă o misiune de management).

2. Teama: de a pierde controlul, puterea, de a greși.

A gândi diferit înseamnă a-ți asuma un risc. Uneori riscul este sinonim cu pericolul. Pentru alții asumarea riscurilor poate fi percepută ca un act de curaj sau o oportunitate.

3. Presiunea socială: multă lume renunță la o idee pentru că este etichetată ca nerealistă sau pentru că va fi respinsă de ceilalți.

În mod normal inovația managerială ar trebui să fie o afacere de convingere și nu ar trebui să depindă de părerile celorlalți, care au o tendință mai mult pesimistă, de critici sau de conformism. Cel puțin până când avem dovada că funcționează!

4. Limitele raționalului: e dificil să gândești diferit.

Credința populară spune că creativitatea este un dar și depinde de personalitate. Din fericire această credință este total falsă. Creativitatea este o capacitate și deci se învață!

A te angaja în demersurile unei inovații manageriale presupune înainte de orice să înveți să uiți, să te dezobișnuiești de anumite deprinderi, automatisme, obiceiuri.

(1)    Sondaj IFOP 2013

(2)    Anchetă Accenture/Right.com 2013

Articole pe teme de management:

Vechile modele de business se transformă în era digitală

De ce inocularea unei culturi a recunoștinței este rentabilă

Căi de ameliorare a eficienței în management

Contractul pe durată nedeterminată este desuet pentru manageri