Blog

Cum reinventează digitalizarea munca? O masă rotundă realizată în Franța anul trecut, cu cinci participanți de diferite profesii, a încercat să dea un răspuns, fiecare prezentându-și în același timp propria viziune asupra noilor modalități de management.

Cynthia Fleury, filozof, psihanalist și consultant de management, s-a focalizat pentru început pe perspectiva managementului de tranziție: „Multă vreme intervenanții exteriori erau priviți cu suspiciune. De ce să subcontractezi analiza strategică a unei întreprinderi? A trebuit să treacă mult timp pentru ca managerul de tranziție să fie considerat un terț capabil să elimine disfuncționalitățile întreprinderii pentru a merge spre un management al schimbării.”

Managementul de tranziție permite de asemenea „evitarea capcanei celui din interior”, care constă în a nu reconsidera regulile existente sau guvernanța. Acesta răstoarnă leadership-ul clasic cu susul în jos. Managerul devine cel care dezvoltă capacitățile celorlalți. El veghează ca diferitele talente să se poată exprima și să contribuie la inovația creativă. Această suplețe comportamentală este prezentă la managerul de tranziție care, pentru a face acceptată misiunea sa, trebuie să se pună în serviciul unei echipe. Dacă nu, șansele sale de reușită se vor diminua. Atenție însă la caracterul uneori foarte scurt, de câteva luni, al misiunilor. Cum să evaluezi urgența? Care sunt criteriile tangibile pentru a măsura managementul schimbării pe termen scurt?

În raport cu cultura anglo-saxonă, cultura țărilor de origine latină acordă o mare importanță statutului. Caracterul temporar al managementului de tranziție a putut genera un sentiment de neliniște și un semn de întrebare asupra legitimității sale, în timp ce în Marea Britanie organizarea în mod proiect este mult mai răspândită. Revoluția managementului se inspiră din meseriile legate de spectacol. Intermitența devine un mod de gândire la serviciu. În concluzie, conducerea schimbării implică „o claritate a obiectivelor și o trasabilitate a raționamentului. A spune adevărul este necesar pentru introducerea transformărilor și pentru limitarea rezistenței.”

Circulația informației

Și până la urmă, întreprinderile au realizat schimbările operate în urma dezvoltării rapide a digitalizării? Bascularea numerică s-a accelerat în ultimii doi ani. Dar se observă o mare diferență în funcție de sectorul de activitate. Unele sectoare, cum ar fi hotelurile sau presa, trăiesc o adevărată bulversare. Pentru altele, modelul de business nu a fost pus încă sub semnul întrebării, dar evoluția relației cu clienții, care s-a digitalizat deja în mare măsură, arată că întreprinderile au început virajul.

Un alt turnant major legat de digitalizare este circulația lărgită a informației. Astăzi tinerii manageri sunt uneori mai bine informați decât asociații. Și dacă nu poate exista o întreprindere fără lider, leadership-ul va fi din ce în ce mai partajat.

Societatea și consumatorii au îmbrățișat mai repede digitalizarea decât întreprinderile. Punerea în aplicare a schimbărilor în organizații necesită mai mult timp. Și mai sunt și alte motive de rezistență. Pentru IMM-uri, adaptarea la digital poate fi costisitoare. Dar întreprinderile apropiate de utilizatorii finali au o mare capacitate de adaptare. Este suficientă o persoană cu virusul numeric pentru ca organizația să se transforme. Noile tehnologii nu se pot învăța în general în regim de autodidact, pentru că, cu cât tehnica este mai sofisticată, cu atât este mai mare costul de însușire. În prezent există un decalaj important între viața privată, în care digitalul este mult mai prezent, și viața profesională unde schimbarea este mai lentă.

Cum se implantează aceste schimbări în organizații? Soluția trece prin valorizarea talentelor. Acestea trebuie să-și aducă contribuția la mizele cele mai complexe ale întreprinderii. Perioada în care răspunsul venea de sus este depășită. Noua generație de angajați caută să se dezvolte. În momentul acceptării unui post contează opțiunile viitoare. Vor fi ele mai numeroase la plecarea din întreprindere? Angajatorii sunt cei care trebuie să ofere misiuni și responsabilități la înălțimea acestor așteptări.

Orange a creat un „pașaport digital” pentru ca un soclu comun de cunoștințe numerice să fie partajat de ansamblul colaboratorilor. Odată cu apariția digitalului, cultura resurselor umane evoluează de la gestiunea posturilor la cea a competențelor. În multe firme, o parte a remunerației recompensează mai ales capacitatea de evoluție a salariaților. Managerii trebuie remotivați și reimplicați în permanență.

O mai bună direcționare a căutării

Digitalul este însoțit de noi funcționalități, printre care „Big Data”. Este acesta un bun instrument de management și de detecție a talentelor? De exemplu, prin lansarea unui studiu pe plan mondial asupra generației Y, Big Data permite prevederea anumitor logici comportamentale și o mai bună fidelizare a colaboratorilor. Dar atenție la la utilizarea judicioasă, în mod repetat. Este una dintre marile mize ale transformării digitale.

În alte cazuri datele se utilizează pentru identificarea experților și specialiștilor de nișă pentru misiuni punctuale. Rețelele sociale permit o focalizare mai bună a cercetărilor și o geolocalizare a talentelor în funcție de dezvoltarea întreprinderii. Din partea utlizatorilor, datele nu trebuie folosite ca un algoritm, care înlocuiește decizia umană, tentație reală uneori într-un context economic dificil.

Faimoasa generație Y este prima care a avut întotdeauna acces la internet. Rămâne de văzut cum vor gestiona organizațiile generația „milenium”. Accesul la un contract de muncă pe durată nedeterminată este din ce în ce mai restrâns. Voci din ce în ce mai sonore proclamă chiar desuetitudinea acestuia. Generațiile actuale au mai multe diplome, dar oportunitățile sunt limitate. Condițiile de viață socio-profesionale sunt mult diferite de cele ale altor generații. Nu trebuie să încercăm să le transmitem codurile noastre ci să-i ajutăm să și le găsească pe ale lor și să facem astfel încât să fie mai fericiți. O altă prioritate se referă la pasarela între generații. Și multe firme mari au pus accent pe această problematică în formarea profesională a primei linii manageriale, cea care induce schimbarea.

Evoluția digitală comportă însă și multe aspecte negative. Riscurile psiho-sociale nu trebuie neglijate. Unificarea vieții private cu cea profesională, mai ales prin intermediul mail-urilor, poate să crească presiunea ducând chiar la apariția hărțuirii. Munca la distanță a crescut foarte mult. Excesul de conectivitate – situații de stres… Bunele practici trebuie încă definite. Angajatorul trebuie să așeze problematica, aceastsa fiind responsabilitatea sa. Dacă partenerii sociali nu se sesizează referitor la aceste întrebări, regulile vor fi dictate de puterea publică, iar aceasta nu are întotdeauna cei mai buni specialiști pentru a o face!

Sfârșitul ierarhiilor verticale, colaborarea crescută, dar și ucenicii multiple: evoluțiile legate de digitalizare încep să transforme organizațiile. Modelul care se impune este cel al întreprinderii ca loc de formare profesională. Uneori ar fi bine ca statul să ajute mai mult la formarea tinerilor pentru a face față provocărilor de astăzi, dar știm cu toții cât de mare este inerția și rezistența la schimbare a lumii politice!