Blog

Atunci când așa-numiții executivi C-level sunt întrebați ce schimbare ar putea să facă pentru a deveni lideri mai eficienți, unul dintre răspunsurile cele mai comune este: „Am nevoie să deleg mai mult!”

Greșit! Nu delegați mai mult ci mai eficient!

Delegarea nu este o calitate cum ar fi demonstrarea integrității sau respectul față de lege. Comportamentul onest, etic și legal este întotdeauna potrivit, pe când delegarea nu este. Delegarea nepotrivită poate face mai mult rău decât bine. Am văzut multe exemple ale flagelului împuternicirilor sau avansărilor nepotrivite în companii mari și mici. Unii directori cred în mod naiv că angajații săi se vor ridica întotdeauna la nivelul ocaziei și vor vedea valoarea învățămintelor din greșelile pe care le fac. El va promova eventual oamenii pe nivele cu mult dincolo de capabilitățile lor. Acești oameni nu vor fi gata pentru aceste provocări, chiar dacă declarativ, în general din motive financiare sau de influență, sunt. Cu siguranță ar putea învăța din greșeli atunci când acestea nu sunt prea costisitoare, dar companiile pot da faliment atunci când greșelile costă milioane. Chiar eu am spus într-un articol anterior că angajații buni fac greșeli, iar liderii adevărați le permit să o facă (https://www.buzdugan.com.ro/blogmanagement/?p=33), dar acest lucru face parte din arta managementului și a leadership-ului.

Atunci când feedback-ul din rapoarte indică faptul că un manager trebuie să delege mai eficient, insatisfacția poate proveni din două cauze: subordonații direcți pot simți că liderul lor face micromanagement sau este prea implicat în relațiile cu subordonații sau, nu este vorba de loc de micromanagement ci de angajarea în anumite sarcini care ar putea fi îndeplinite eficient de cineva de pe un nivel inferior din companie.

Pentru a ajuta liderii să se asigure că deleagă eficient, sfaturile mele sunt simple:

• puneți fiecare persoană care vă raportează direct să-și listeze zonele cheie de responsabilitate;
• purtați discuții individuale cu fiecare dintre ei;
• întrebați-i: „Sunt cazuri în care credeți că sunt prea implicat și vă pot lăsa o mai mare libertate? Sunt cazuri în care este nevoie să fiu mai implicat și să vă ajut mai mult?”

Când liderii trec prin acest exercițiu află aproape întotdeauna că, în unele cazuri, este nevoie să delege mai mult, iar în altele nu. De fapt de obicei este nevoie de mai mult ajutor.

Întrebați fiecare persoană care vă raportează direct: „Mă vedeți lucrând la sarcini în care cineva de nivelul meu nu trebuie să se implice? Ezistă zone în care pot ajuta oamenii să crească și să se dezvolte și să-mi rezerv mai mult timp pentru a mă concentra pe strategie și planificarea pe termen lung?” Aproape invariabil, oamenii vor veni cu sugestii extraordinare. De exemplu, mai multor directori li s-a sugerat că managementul echipelor este o zonă unde nu este nevoie de o implicare directă, dar îi poate ajuta să se dezvolte pe cei care-i raportează direct. Prea mulți executivi de top simt nevoia să programeze ședințe cu echipele operative și acționează ca polițiștii de la dirijarea traficului în timpul acestora pentru a se asigura că termenele sunt respectate și agenda este completată. Aceste sarcini de management al ședințelor pot fi delegate pe o bază rotațională către raportorii direcți. Acest lucru îi ajută pe aceștia să înțeleagă programul celorlalți membri ai echipei și le permite să-și dezvolte aptitudinile de colaborare și atingerea consensului.

Voi da un exemplu al unui CEO care călătorea frecvent și care nu programa nicio ședință cu echipele când era pe drum, rămânând în urmă cu câteva proiecte importante. Un membru al echipei i-a sugerat că el nu trebuia neapărat să fie prezent la fiecare întâlnire și că echipa ar putea face multe lucruri chiar fără prezența sa fizică în sală. El a fost plăcut surprins de rezultat. Deciziile care implicau cooperarea inter-compartimente au devenit eficiente fără implicarea lui. Un alt avantaj a fost trainingul ad-hoc al contactelor sale directe, care-i pregătea pentru responsabilități mai mari în viitor.

Iar pe reversul medaliei, un director de divizie a aflat că angajații săi doreau mai multe indicații referitor la un subiect cheie. Compania opera într-un mediu în schimbare rapidă. Oamenii nu aveau nevoie să li se spună ce sau cum să facă din punct de vedere tehnic, dar aveau nevoie să știe cum se integra munca lor în strategia lărgită a companiei și cum se aliniau eforturile lor cu cele ale colegilor lor din divizie și din restul firmei. Stabilind întâlniri bilunare cu fiecare persoană, directorul a fost capabil să mărească eficicența personală și să-i ajute în clădirea unor relații mai bune între compartimente.

Care sunt pașii următori? Când sunteți prea implicați? Când este nevoie de mai multă implicare? Puneți-vă singuri aceste întrebări. Și apoi puneți-le oamenilor cu care lucrați. Răspunsurile vă vor face să economisiți timp și vor mări eficiența echipelor dumneavoastră.