Aplicarea metodologiei școlii de la Palo Alto în organizații
Școala de la Palo Alto s-a format ca un grup de cercetare în jurul antropologului Gregory Bateson. Prima lor realizare a fost descoperirea dublei constrângeri ca o posibilă cauză a schizofreniei.
La sfârșitul anilor 50 au fondat Mental Research Institute, ca o fundație non-profit dedicată studierii metodelor de terapie familială și a hipnozei ericsoniene, iar mai târziu Brief Therapy Centre (Centrul de Terapie Rapidă). Metodologia lor s-a concentrat pe rezolvarea problemelor.
Nume importante ale școlii au fost sau sunt: Don D. Jackson, Virginia Satir, Paul Watzlawick, Richard Fisch, John Weakland.
La începutul anilor 70 a fost cooptată în grupul de cercetători Lucy Gill, consultant de management de notorietate în Statele Unite, care a adaptat modelul centrat pe rezolvarea problemelor la nevoile organizațiilor.
Și acum să vedem concret despre ce este vorba.
Metodele și soluțiile care ni se par logice ne împing de multe ori în cercuri vicioase. Avem la un moment dat tendința de a escalada o situație, în dorința rezolvării unei probleme sau ieșirii dintr-o situație problematică, de a face mai mult din același lucru. Dar obținem mai mult din același rezultat și nu cel așteptat.
Atunci este nevoie de o soluție neconvențională, diferită de tentativele de soluție încercate anterior.
Metodologia poate fi aplicată în organizații pe două direcții:
- General – pentru rezolvarea unor situații problematice la nivelul organizației;
- Personal – pentru rezolvarea unor situații problematice în relaționarea profesională interpersonală.
Există două componente importante ale metodologiei: schimbarea și comunicarea.
Comunicarea este extrem de importantă pentru că, așa cum spunea Paul Watzlawick, nu putem să nu comunicăm. Trebuie de asemenea avut grijă în comunicare de:
- Conținut și relaționare;
- Punctuație (organizarea mesajelor);
- Modalitățile digitale și analogice (verbale și non-verbale);
- Simetrie sau complementaritate.
Schimbarea este la rândul ei de două tipuri conform teoriei sistemice.
Schimbarea de tip 1 este realizată printr-o regularizare simplă de tip cibernetic.
Schimbarea de tip doi este complexă și necesită o reașezare a regulilor și o tranziție către un nou punct de echilibru. Pentru realizarea ei trebuie să fii poziționat pe un nivel logic superior, în afara sistemului.
Organizațiile ca sistem au o capacitate naturală de autoreglare. Ele se află într-o permanentă interacțiune cu mediul înconjurător. Această interacțiune poate uneori deplasa o organizație atât de departe de punctul ei natural de echilibru încât revenirea nu mai este posibilă prin autoreglare.
În acest caz este nevoie de o schimbare de tip 2, cu tranziție sau transformare. Prin intermediul unei intervenții exterioare, cu ajutorul unui manager de tranziție, se redefinesc regulile și procedurile și se găsește un nou punct de echilibru corespunzător situației nou create.
Multe dintre marile grupuri internaționale au la nivelul managerial central celule de management strategic care prevăd aceste crize la timp și impun procese de autoreglare evitând astfel schimbările de tip 2.
Managementul de tranziție asigură prin misiuni de intervenție de o durată relativ scurtă realizarea schimbărilor de tip 2 și revenirea organizațiilor la o funcționare normală. Printre misiunile managerului de tranziție, ca intervenient extern în organizație, se numără diagnosticarea stării organizației, inducerea și acompanierea schimbării.
Alte articole complementare:
Despre echilibru în managementul schimbării
Timpul de lucru și lupta cu timpul
