Un studiu care ne arată ce știu și ce fac directorii importanți
În ciuda impactului uriaș pe care executivii îl pot avea asupra organizațiilor lor, ratele eșecurilor rămân ridicate. Previziunile a ceea ce e de făcut continuă nu fie la înălțime. Și atunci ne întrebăm: dacă i-am studia îndeaproape pe executivii care reușesc în posturi de vârf imediat cum sunt numiți, am putea identifica elementele care-i diferențiază și le definesc succesul?
A fost realizat un studiu longitudinal pe zece ani despre tranziția executivă, care a inclus interviuri cu peste 2.700 de lideri, s-a făcut o analiză statistică riguroasă (incluzând peste 90 de analize regresive) pentru a izola competențele executivilor cei mai performanți. Au fost izolați șapte factori de performanță corelați cu o puternică performanță organizațională și cu puncte forte de leadership, cu instrumente de analiza conținutului, dar și cu performanțele istorice ale acestor lideri și ale celor care le raportau direct. Acești șapte factori au condus la descoperirea a patru modele recurente care-i disting pe directorii excepționali. Ce-i diferențiază pe „cei mai buni dintre cei mai buni” de toți ceilalți este o etalare consistentă a cunoștințelor asupra patru dimensiuni corelate, în timp ce directorii „buni” nu excelează decât în două sau trei. Directorii care strălucesc în toate aceste patru dimensiuni ating cele mai mari succese pentru ei și organizațiile lor.
Ei cunosc întreaga afacere
Executivii excepționali au o cunoaștere profundă a modului în care piesele organizației se îmbină pentru a crea valoare și a livra rezultate. Mulți lideri ajung într-o poziție C-suite după ce au crescut în funcții ca Marketing sau Finanțe și se apleacă prea mult spre instinctele și înclinațiile cognitive fasonate de ascendentul lor în aceste discipline. Liderii care au condus afacerea unei companii multi-business favorizează adesea acea afacere în interiorul unui portofoliu mai larg. Executivii excepționali sfidează asemenea predispoziții pentru a integra întreaga organizație într-o mașinărie bine sincronizată. Executivii dezvoltă amploarea lărgindu-și expunerea la întreaga organizație și preluând sarcini interdisciplinare.
Ei se concentrează de asemenea pe întărirea coerenței organizației pentru a minimiza slaba coordonare și fragmentarea în timp ce maximizează lucrurile pe care organizația trebuie să le facă în moduri clar competitive. Serviciul Clienți s-a zbătut ani de zile să atingă în mod consistent așteptările de satisfacție. În mod comparativ acestea erau aproape la baza listei. Atunci când prevederile trimestriale au fost ratate din nou, Vânzările s-au rezumat la fixarea unei probleme de preț, Marketingul Clienți s-a concentrat pe un conținut mai bun, iar Aprovizionarea a încercat să rezolve schimbările de ultim moment. Când soluțiile lor, toate bine intenționate, dar separate, au apărut la retail, satisfacția clienților tot nu s-a îmbunătățit. Și șeful R&D a fost cel care a forțat toate funcțiunile să se adune într-o cameră pentru a rezolva problema sistematic. Împreună, ei au dezvăluit problemele cronice de coordonare și prioritățile contradictorii între funcțiuni, care aveau nevoie de sincronizare pentru a răspunde așteptărilor clienților. Un an mai târziu satisfacția clienților s-a îmbunătățit cu 40%.
Sunt foarte buni în luarea deciziilor
Executivii exemplari au abilitatea de a-și declara convingerile, de a se angaja în dezvoltarea ideilor celorlalți, de a analiza datele, a cântări alternativele, de a-și asuma decizia finală și de a o comunica cu claritate. Această abilitate inspiră încredere și concentrare printre cei care-i urmează. Pentru că sunt buni în luarea deciziilor, sunt buni și în prioritizare, pentru că stabilirea priorităților se referă la alegerea selectivă dintre mai multe variante. Concentrarea pe câteva priorități îi ajută pe acești directori să asigure execuția cu succes și să evite supraîncărcarea sistemului cu ținte competitive. Ei se asigură de asemenea că responsabilitatea este clară în organizație. În interiorul unei decizii foarte bune stă echilibrul între instinct și analiză. La un capăt se află liderii care „au încredere în curajul lor”. Ei combină experiența și emoția într-o intuiție bine dezvoltată. La celălalt capăt sunt liderii care se bazează pe o colectare extensivă a datelor pentru o perspectivă mai completă asupra deciziei ori a problemei din fața lor. Directorii excepționali funcționează fluid de-a lungul acestei continuități și își recunosc predispozițiile de a fi fie prea impulsivi ori paralizați de analiză.
Luarea unor decizii bune pare să fie o abilitate relativ rară. Într-un sondaj realizat de McKinsey asupra a 2.207 executivi, numai 28% au afirmat că deciziile strategice de calitate din companiile lor erau în general bune, 60% credeau că deciziile proaste sunt aproape la fel de frecvente ca cele bune, iar restul de 12% considerau deciziile bune destul de rare. Înclinația spre decizii proaste este de obicei intensificată de sistemul slab de luare a deciziilor din organizații, asfel încât chiar și liderii care ar fi, în alte condiții, eficienți își văd abilitățile compromise.
Își cunosc industria
Executivii excepționali mențin o înțelegere solidă a contextului în continuă schimbare în care acționează afacerea lor. Inteligența lor contextuală naturală se plasează la intersecția înțelegerii modului unic în care organizația lor acționează și face bani și a ceea ce este mai relevant pentru clienții pe care-i servesc – chiar și atunci când nici măcar clienții nu își dau seama.
Abilitatea de a aplica o înțelepciune complexa a unei afaceri asupra unor amenințări competitive cere abilitatea de a vedea tendințele și posibilitățile emergente pe un orizont multianual. Prea des liderii sunt obstrucționați de opțiuni de investiții competitive sau prinși pe picior greșit în fața unor scăderi ale profitabilității. Lipsindu-le înțelegerea modului în care valoarea este livrată pe piața lor, ei fac investiții neoptimizate. În mod tipic fac în mod reflex reduceri de costuri care le restrâng capacitatea de manevră într-o arenă competitivă schimbătoare.
Liderii care au cele mai bune rezultate în acest caz sunt descriși ca având o curiozitate înnăscută și cunoștințe profunde referitoare la contextul afacerii lor pe care le aplică tendințelor economice, tehnologice și de grijă față de clienți. Înarmați cu puncte de vedere clare, aceștea sunt mai pregătiți să atace amenințările și să sesizeze mai repede oportunitățile. Executivii dezvoltă contextul ancorându-se în realitățile externe ale organizației lor, rămânând curioși față de industriile adiacente și căutând date care infirmă presupunerile general acceptate despre compania lor.
Ei crează relații puternice, de încredere
Fiecare organizație are directori pentru care toată lumea vrea să lucreze. Acești executivi formează conexiuni puternice cu superiorii lor, cu cei de pe același nivel și cu cei care le raportează direct, studiindu-le și venind în întâmpinarea nevoilor celor implicați. Ei comunică într-un mod irezistibil și depășesc tranzacțiile superficiale pentru a crea relații benefice, de încredere. Moștenirea lor devine o reputație pozitivă în interiorul organizației pentru rezultate consistente combinate cu o grijă sinceră pentru cei care le livrează.
Nu a fost nicio surpiză faptul că, dintre cele patru dimensiuni, eșecul relațional a condus la retrogradarea rapidă în eșalonul doi a executivilor. În timp ce directorii excepționali conduc cu încredere, dar și cu modestie, care se extinde ca o grijă față de ceilalți, linia a doua de directori buni sunt înclinați spre gestionarea percepțiilor, crează iluzia colaborării în timp ce-și maschează motivele egoiste. Executivii își dezvoltă conexiuni investind puternic în propria inteligență emoțională și socială, solicitând un feedback activ referitor la modul în care îi percep ceilalți și învață să fie vulnerabili cu propriile deficiențe pentru a dezvolta încrederea celorlalți.
Există multe cercetări despre dezvoltarea relațiilor executive. Unul dintre studii dezvăluie că temerile executivilor de a părea incompetenți, incapabili să-și atingă obiectivele și atacurile politice ale rivalilor sunt responsabile pentru 60% din comportamentele greșite în domeniul relaționării la nivelul echipelor executive. Un alt studiu îmi susține convingerea că printre motivele cele mai frecvente ale greșelilor executivilor se află eșecul în relaționare.
Toate cele patru atribute pot fi învățate și nu este nicodată prea târziu pentru a începe dezvoltarea acestor abilități. Luați în considerare unde, în cadrul poziției dumneavoastră actuale, există oportunitatea unui impact mai important și care dintre aceste patru dimensiuni v-ar putea ține pe loc. Vă veți da repede seama că sunt legate între ele. Deci pentru a învăța mai multe despre compania dumneavoastră s-ar putea să existe necesitatea dezvoltării unor relații în alte departamente. Pentru a face alegeri mai bune în privința investițiilor s-ar putea să trebuiască să învățați mai multe despre contextul schimbător al industriei. Alegeți-vă o poziție de start care vă va accelera impactul și veți fi surprinși cât de repede, dumneavoastră și ceilalți, veți sesiza diferența.
Alte articole complementare pe care poate le-ați ratat
Redactarea unui mesaj de absență eficient la plecarea în vacanță
Sunteți sătui să răspundeți la anunțuri fără să obțineți vreun interviu?
