Nu mai încercați să fiți plăcuți de toată lumea
Mulți dintre dumneavoastră sunteți familiarizați cu conceptul Getting to Yes, o strategie convențională de negociere dezvoltată printre alții de profesorul de la Harvard Roger Fisher. Totuși pentru mulți dintre manageri, provocarea activității zilnice este „getting to no”, ceea ce am putea numi procesul de a agrea ceea ce nu trebuie făcut.
„Getting to no” este o problemă clasică în management pentru că marea majoritate dintre noi tinde să accepte cererile și sarcinile fără un filtru inițial al posibilității, urgenței și a ceea ce are o prioritate mai scăzută. Într-o eră în care suntem încurajați să jucăm „în echipă” și să răspundem colegilor poate părea contraproductiv sau chiar egoist să încurajezi managerii să spună nu mai des, dar este exact ceea ce mulți au nevoie să facă. Chiar dacă acceptarea fiecărei sarcini poate inițial să placă șefilor, îi lasă de obicei pe oameni super-stresați și inundați de muncă, cu multe sarcini care rămân pe jumătate terminate ori uitate complet. Pe termen lung, nimeni nu este fericit.
De exemplu, într-o companie, echipa de direcție a pus la punct o strategie de promovare pe trei ani în din ce în ce mai importantele social media digitale. Au încredințat diferite părți ale acesteia middle managementului care avea cunoștințe, experiență și responsabilitate organizațională. Ținând cont de importanța sarcinilor, toți managerii le-au acceptat. Dar pentru că nu au renunțat la nimic din ceea ce aveau deja de făcut, tot acest efort strategic era ca o temă pentru acasă – ceva la care să lucrezi după ce ți-ai terminat treaba de zi cu zi – și nu au reușit să realizeze mare lucru.
La fel, o firmă de tehnologie și-a angajat un nou director regional pentru a relansa vânzările locale. O dată ce s-a instalat, o mulțime de șefi, de la marketing până la IT și cercetare-dezvoltare, au început s-o invite să le cunoască echipele. În același timp, directorul general îi tot cerea să vină la sediul central pentru a ține la curent conducerea firmei. După șase luni de acceptare a tuturor întâlnirilor, deplasările constante au început să se vadă. Ea cunoștea foarte bine compania, dar făcuse prea puține progrese în privința obiectivului principal.
În ambele exemple managerii s-au îndreptat singuri spre eșec încercând să placă tuturor. În primul caz, nimeni nu a vrut să refuze o sarcină strategică venită de sus. Și totuși nu putea îndeplini aceste sarcini fără a neglija altele. O abordare mai productivă ar fi fost ca unul dintre ei să rupă conspirația tăcerii organizând o ședință cu echipa de conducere. Ca grup ar fi putut să vorbească despre dilema comună – a renunța la unele dintre sarcinile curente ori să schimbe unele termene. În al doilea exemplu, noul director regional a vrut să placă tuturor subordonaților, umplându-și primele șase luni cu ședințe și nerămânându-i timp pentru adevărata sarcină. Ca o alternativă, și-ar fi putut stabili un calendar de lucru în care să aloce doar puțin timp cunoașterii firmei și a colaboratorilor, acordând un maxim posibil sarcinii principale pentru care a fost angajată. Atunci ar fi avut un motiv valabil de a amâna unele dintre aceste ședințe de cunoaștere a echipelor până când ar fi avut un plan solid în privința problemelor de business.
Ceea ce merită să țineți minte este că a învăța să spuneți „nu” este critic atât pentru succesul personal cât și pentru cel al companiei. Eficiența organizațională necesită compromisuri. Managerii sunt responsabili de alegerile făcute atunci când sunt împărțite noi sarcini. Nu sunt responsabili pentru a fi plăcuți de toată lumea. De exemplu, dacă un nou proiect strategic devine o prioritate, managerii trebuie să se întrebe ce compromis trebuie să facă pentru a-l duce la bun sfârșit. Iar aceste dialoguri trebuie angajate periodic.
O altă lecție este de a ține minte că puteți pune întrebări sau refuza sarcini ori cereri, chiar dacă uneori vă este frică să o faceți, cum ar fi atunci când răspundeți unor oameni puternici. Puteți să-l întrebați pe șef dacă noua sarcină este mai importantă decât unele dintre proiectele aflate în derulare și dacă este așa cum să-i informați pe ceilalți despre schimbarea termenelor și alocării resurselor. Puteți întreba de asemenea cum se integrează noul proiect în strategia mai largă a priorităților companiei. Și puteți face echipă cu colegii dumneavoastră pentru punerea acestor întrebări. Șefii s-ar putea să nu se fi gândit la toate scenariile posibile așa că aceste întrebări ar putea să nu fie privite ca un act de insubordonare sau o încercare de a scăpa de o muncă suplimentară, ci ca pe o abordare constructivă de explorare a ceea ce trebuie făcut.
Sigur este mai ușor să spui „da”, cel puțin pe termen scurt, dar acceptarea unei sarcini pe care nu o stăpâniți sau care va compromite alte obiective importante nu vă va face mai apreciat pe termen lung și nu va ajuta nici organizația dumneavoastră să-și atingă țintele. De aceea „a spune nu” este o provocare atât de importantă, pe care trebuie să o stăpâniți.
Articole complementare:
Competențe personale care trebuie dezvoltate rapid pentru păstrarea competitivității
