Blog

Ați fost vreodată dornic să preluați un nou rol fiind în același timp îngrijorat în sinea voastră de modul în care veți reuși să vă descurcați? Dacă răspunsul este afirmativ atunci sunteți:

• Mai cinstiți decât mulți alții;
• Normali – chiar dacă majoritatea nu vor recunoaște și ei sunt la fel de îngrijorați, dar reușesc să o ascundă foarte bine.

O poziție adesea uitată pentru a învăța noi competențe este aceea de a-i privi pe alții care au sarcini similare. Suntem adesea atât de concentrați pe crearea unei „imagini de competență” încât uităm să privim în jur să vedem cine face o treabă bună (și, la fel de important, cine nu).

Ca majoritatea oamenilor am o grămadă de experiențe și exemple de supervizori buni sau răi. Cei buni erau lideri adevărați. Cei răi erau complet depășiți.

Iată mai jos câteva exemple din trecutul meu profesional:

• Într-una dintre organizațiile în care am lucrat, un angajat foarte bun, care era de ceva timp în companie, a fost promovat într-o poziție managerială. El a fost un exemplu clasic de persoană care nu poate lăsa pe alții să-i preia vechile responsabilități și să-și facă treaba. Îi frustra în mod constant pe ceilalți intervenind în ceea ce făceau. Le anula deciziile și le prelua sarcinile. Privea peste umărul fiecăruia pentru a fi sigur că vor face traeaba exact cum ar fi făcut-o el. Rezultatul a fost că echipa nu a învățat să găsească în mod independent soluții la problemele întâlnite, au apărut resentimentele, iar el a devenit rapid un lider ineficient.
• Un alt manager promovat de jos a primit sarcina coordonării unei echipe dintr-un alt domeniu. Ea era atât de nesigură datorită lipsei de cunoștințe legate de ceea ce făcea echipa pe care o coordona, încât a devenit obsedată de control. Nu putea niciodată să treacă prin birouri fără să atragă cuiva atenția că face ceva greșit. Ironia despre această doamnă era cantitatea de training în domeniul leadershipului pe care o primea (și a continuat să o primească). Ea refuza cererile de training ale membrilor echipei pentru a avea resursele bugetare pentru a participa ea la tot felul de cursuri de management și leadership. Deși se presupunea că acumulase o mulțime de competențe și informații, stilul ei nu se schimba deloc la întoarcere. Era o încarnare a victimei principiului lui Peter, care refuză să se adapteze aplicând competențele pe care ar fi trebuit să le învețe.

Dar nu toți oamenii cu care am lucrat erau lipsiți de aptitudini de leadership. Am cunoscut și oameni extraordinari și vă voi da doar două exemple. Amândoi au fost o inspirație pentru mine:

• Lucram o dată la un proiect care bătea pasul pe loc. Era ceva uriaș cu beneficii importante pentru afacere, dar și cu implicații pentru structura companiei. Fusese inițial dirijat de o echipă de consultanți externi, care transformaseră organizația într-o vacă de muls scoțând o grămadă de bani. Apoi a fost plimbat de la un manager la altul ca un cartof fierbinte pe care nu-l vrea nimeni. Eram de vreo doi ani în echipa de proiect, văzusem mulți alăturându-se echipei, eșuând și abandonând. Începuse să mă îngrijoreze mulțimea „experților”, care tot trecea pe acolo crezând că pot rezolva rapid problemele. La un moment dat, ca o ultimă încercare, a fost angajat un nou director de proiect. Ea s-a apucat de treabă cu mult entuziasm, a anunțat că vrea să lucreze cât este nevoie pentru a transforma proiectul într-un succes și că se așteaptă ca și restul lumii să facă la fel. M-am gândit atunci că este încă o persoană care se așteaptă să ne dăm peste cap viața pentru a descoperi că lucrurile nu sunt așa de simple precum par. Dar a adăugat un lucru care m-a făcut să-i acord mai multă atenție: „Treaba mea, așa cum o văd eu, este să vă ajut cât pot pentru ca voi să v-o faceți pe a voastră. Eu trebuie să mă asigur că aveți tot ce vă trebuie și că nimeni din companie nu stă în calea succesului vostru. Dacă aveți nevoie de ajutorul meu, sunt aici pentru a vă susține.” Și s-a ținut de cuvânt. Și a fost doar unul dintre exemplele modului în care înțelegea să fie un lider autentic. Și-a motivat echipa echipa și a transformat proiectul într-un real succes. Ceilalți eșuaseră pentru că încercaseră să strecoare echipa prin mlaștina politicii organizaționale. Ea a reușit pentru că a luat-o, împreună cu echipa, de-a dreptul.
• Am cunoscut în timpul unui proiect un președinte de companie care avea o filozofie un pic neobișnuită. Trebuie să spun că nu era nimic nou în această filozofie, era un concept bine cunoscut, doar că nu prea am văzut pe nimeni să o practice. El își conducea compania pe principiul piramidei inversate, explicând că nu el era cea mai importantă persoană din companie, ci clienții. Și a continuat indicând că imediat după clienți în ordinea importanței veneau cei care lucrau zilnic cu clienții, prima linie a serviciilor pentru client. Și coborând în jos ca importanță, fiecare dintre nivelurile următoare susținea nivelul superior. Managerul trebuia să aibă grijă, să-și susțină angajații și să le asigure tot ce le trebuie pentru a-și face treaba. Și când a ajuns la el însuși, pe nivelul cel mai de jos, a spus că este cel mai puțin important din organizație deoarece este cel mai departe de clienți, nu asigură veniturile companiei și nu interacționează cu clienții, treaba lui fiind să susțină totuși organizația și să se asigure că are tot ce-i trebuie pentru a funcționa. Acest om era un extraordinar exemplu pentru oamenii din companie, fiind în permanență prezent și încurajând fiecare angasjat. În numeroase ocazii s-a așezat la un post de lucru și a ajutat echipele să creeze noi conturi pentru clienți, deoarece observase că sunt un pic depășiți. Un tradiționalist ar putea spune că el nu avea ce căuta acolo să facă o treabă mult sub calificarea lui, că treaba lui era să stea în biroul lui de la etajele superioare și să conducă firma. Adevărul era că făcea o treabă extraordinară în pilotarea acelei companii, ghidând și motivând angajații într-un mod pe care nu l-ar fi putut realiza stând toată ziua în birou. Întreaga companie era construită ca o echipă, stabilindu-se raporturi de colaborare și inspirând angajații să-l urmeze fără ezitare atunci când lua o decizie. Din păcate pentru acea companie, o mișcare politică realizată de directorul general, l-a forțat să plece. Iar acest director general s-a instalat pe el în fotoliul de președinte. Acesta era un om căruia îi plăcea să fie implicat, să dea ordine de sus și să vadă că sunt respectate. Și avea grijă de asemenea să fie cel care primea recunoașterea pentru orice succes. În mai puțin de un an organizația se transformase de la una în care cu o atitudine pozitivă, în care lucrurile trebuiau făcute, la una practic paralizată de decizii politice și procedurale. Iar eu am fost uimit cât de rapid poate fi distrusă o cultură organizațională pozitivă de egoismul unui singur individ, autointitulat lider.

Din aceste două exemple, dar și din alte experiențe prin care am trecut, am învățat că este critic ca un lider să lucreze pentru și cu angajații săi, să le asigure susținerea de care au nevoie pentru a-și face treaba și să-i protejeze de tot felul de politici și obstacole, care i-ar putea împiedica să facă o treabă excelentă.

Dacă liderii unei organizații implementează de fapt aceste principii, aceasta va deveni incredibil de eficientă.

Și nu uitați, liderii nu trebuie să fie neapărat manageri. Ei trebuie doar să-i inspire pe oameni să fie mai buni și să fie aleși de aceștia ca model. Dar managerii din ziua de azi au absolută nevoie să fie lideri!

Voi ce părere aveți? Hai! Aștept cât mai multe comentarii și păreri. Din orice opinie avem de învățat!

Alte articole:

CV-ul – inamicul nostru

În 2030 liderii vor avea doar colaboratori, asociați și aliați

Iertarea celui care concediază

Elementele cheie ale schimbării