Blog

Blog

Comments (0) - Uncategorized

Știința transformărilor organizaționale

Noi rezultate ale unor sondaje ne dovedesc că cele mai eficiente ințiative de transformare se axează pe patru acțiuni principale pentru a schimba convingeri și comportamente.

Atunci când se realizează schimbări organizaționale pe scară mare, proiecția unei inițiative de transformare nu se face pe ghicite. Aceste sondaje sugerează că organizațiile care-și proiectează inițiativele pentru a susține schimbarea dorită de convingeri și comportamente realizează transformările de succes. Eforturile de a schimba sunt dificile, iar implementarea este critică pentru succesul transformării globale. Cele mai eficiente inițiative împlică patru acțiuni principale: modelarea rolurilor, creșterea înțelegerii și a convingerii, ranforsarea schimbărilor prin mecanisme formale și dezvoltarea talentului și a competențelor. Toate aceste acțiuni sunt critice pentru schimbarea convingerilor și a comportamentelor.

Dar nu este suficient să vă bazați proiectul portofoliului de inițiative doar pe una sau două din aceste acțiuni. Atunci când le veți utiliza pe toate patru, șansele de succes ale transformării vor fi mult mai mari. Procesul prin care inițiativele sunt proiectate este de asemenea critic. Atunci când companiile au o abordare sistematică în prioritizarea inițiativelor și implică un număr mare de persoane interesate, transformările au o rată de succes peste medie.

Proiecția unei inițiative de transformare nu se face pe ghicite

Dintre cele patru acțiuni cele mai folosite sunt creșterea înțelegerii și ranforsarea schimbărilor prin mecanisme formale, în timp ce modelarea rolurilor se folosește mai rar. Indiferent de acțiunile alese, schimbarea convingerilor și a comportamentelor rămâne dificilă. Inițiativele care implică oricare dintre cele patru acțiuni sunt dificil de implementat. Și, în același timp, niciuna nu este mai importantă decât alta. Utilizarea fiecărei acțiuni se corelează cu succesul global al transformării, definit ca îmbunătățirea performanțelor companiei (o profitabilitate mai bună, de exemplu) și pregătirea pentru o performanță susținută pe termen lung (capacități îmbunătățite sau schimbări pozitive în cultura organizațională). De exemplu, inițiativele care se concentrează pe dezvoltarea talentului și a competențelor au cam același efect asupra succesului transformării ca și cele care scot în evidență creșterea înțelegerii și a convingerii. În loc să se concentreze asupra unora dintre aceste inițiative, organizațiile învingătoare au o abordare mai largă de schimbare a convingerilor și comportamentelor prin utilizarea celor patru acțiuni. Șansa de succes a unei transformări crește de 8 ori atunci când se utilizează toate cel patru acțiuni în loc de una singură.

Fiți complementari, inovatori și concentrați pe punctele tari și pe cele slabe

Nu există niciun secret al inițiativelor de transformare. Dar rezultatele evidențiază un anumit număr de caracteristici care pot afecta șansele globale de succes ale transformării. Împreună cu utilizarea unor acțiuni multiple pentru schimbarea convingerilor și a comportamentelor, transformările au mai multe șanse de succes atunci când inițiativele se completează una pe cealaltă și sunt aliniate cu un context organizațional mai larg. Când toate aceste elemente, înțelegere exhaustivă, complementaritate și context, sunt aliniate, mai mult de trei sferturi dintre transformări reușesc, comparativ cu mai puțin de un sfert atunci când nu este prezent niciunul dintre aceste elemente.

Rezultatele sugerează că simpla repetare a acelorași inițiative vechi nu va aduce organizației schimbarea căutată. Doar o treime dintre companii au succes atunci când folosesc inițiative similare cu cele care au mai fost utilizate. În cazul companiilor care încearcă inițiative complet noi, rata succesului de apropie de 65%.

În general se observă o concentrare a inițiativelor de transformare pe corectarea punctelor slabe ale organizațiilor, în loc să se construiască pornind de la punctele forte. În ciuda acestei înclinații, inițiativele pornind de la slăbiciuni sunt mai puțin eficiente decât cele concentrate pe punctele forte. Dar transformările au o probabilitate mai mare de succes când inițiativele se adresează atât punctelor forte cât și celor slabe, decât în cazul abordării doar a unora sau a altora.

Procesul de proiectare contează

Inițiativele care sunt bine desenate pe hârtie nu se traduc întotdeauna în transformări de succes. Așa cum o confirmă rezultatele, procesul prin care inițiativele sunt proiectate, mai ales modul în care sunt prioritizate și cine este implicat în proces, este critic în privința succesului transformării.

De exemplu, atunci când companiile adoptă o abordare metodică în prioritizarea inițiativelor se raportează o rată superioară a succesului. Dar nu există o singură măsură care să poată fi utilizată de companii pentru prioritizarea inițiativelor proprii. Dintre cele patru criterii utilizate în general (costuri estimate, riscuri, impact în timp, dimensiunea impactului unei inițiative), nici unul nu se corelează mai mult decât altul cu succesul global al unei inițiative de transformare, sugerând o importanță egală de luat în considerare.

Mai mult, transformările care implică oameni din toată organizația în procesul de proiectare au mai multe șansa de succes decât altele. Și totuși, în majoritatea cazurilor, liderii nu se uită dincolo de top management și echipele speciale pentru transformare. Numai o mică parte coboară la baza organizației, printre angajații de la nivelurile cele mai de jos, pentru a căuta sfaturi sau idei despre ce se întâmplă cu adevărat în organizație. Iar rezultatele sugerează că acest grup nu trebuie uitat. Atunci când în proiectarea transformării sunt implicați angajați cheie de pe toate nivelurile organizaționale, rata succesului crește semnificativ și, ceea ce este poate chiar mai important, rezistența la schimbare scade.

În concluzie:

  • Tratați dezvoltarea unei inițiative de transformare ca pe o știință;
  • Concentrați-vă pe „ce” și pe „cum”.

Alte articole pe teme complementare pe care, poate, nu le-ați citit:

Managementul de tranziție, un briceag elvețian al transformării organizațiilor

Despre schimbare și cultura organizației

Vechile modele de business se transformă în era digitală

Întreprinderea eliberată și managementul de tranziție

Întreprinderea eliberată și managementul de tranziție (II)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *