Blog

Nu veți găsi un CV de candidat care să se potrivească perfect unui job, dar acest lucru devine rapid un punct hotărâtor al deciziei de angajare. Iar în executive search sau consultanța în leadership focalizarea pe modul în care un lider se dezvoltă într-un mediu prestabilit apare ca una dintre tendințele principale ale deceniului trecut. Fără îndoială însă că potrivirea rămâne utilizată pe scară largă, fără a fi cu adevărat înțeleasă și adesea chiar prost folosită.

De exemplu, Lauren Rivera, profesor asociat la Kellogg School of Management, NorthWestern Univerity, a intervievat recent 120 de cadre de decizie și a petrecut 9 luni observând practicile de recrutare ale unei anumite firme.

Concluzia ei a fost că în multe firme potrivirea a sărit calul și s-a metamorfozat într-o „căutare generalizată pentru justificarea angajării persoanelor similare cu factorii de decizie, respingându-i pe cei care nu sunt așa.” În esență, spune ea, factorii de decizie angajează adesea oameni cu care ar prefera să-și petreacă timpul.

O asemenea abordare este evident greșită pentru că descurajează diversitatea și dezbaterea sănătoasă, încurajând gândirea de grup. În final lasă companiile mai puțin pregătite pentru perioadele de schimbare prin limitarea perspectivelor și a viziunilor pe care executivii sau directorii le pun pe masă. Am putea s-o numim „un joc al clonelor”.

Din experiența mea, beneficiile potrivirii nu apar atunci când liderii încearcă să se cloneze pe ei însuși, ci atunci când angajează colegi care se completează unii pe ceilalți prin diferențele dintre ei. Din acest punct de vedere, „potrivirea” nu se mai face pe post ci prin abilitatea colegului de a contribui la construirea unei echipe, printr-un amestec complex de calități, perspective, stiluri de gândire și comportamente. Într-adevăr această concepție explică magia care face capabile companiile cu echipe diversificate să depășească în performanțe grupurile mai uniforme.

Cum pot companiile să înțeleagă mai bine modul în care indivizii se vor integra într-un grup mai mare? Printr-o analiză riguroasă a unei campanii de supraveghere a peste 1.000 de executivi americani din companii cu peste 250 de angajați, au fost identificate 8 tipuri distincte de stiluri de leadership. Chiar dacă liderii vor avea acces la fiecare stil de management într-o măsură mai mare sau mai mică, experiența sugerează că ei au tendința de a gravita către un set mult mai mic de stiluri cu care se simt confortabil sau familiar și adesea vor expune un singur stil principal.

Ce fel de lider sunteți?

Mai colaborativ

• Colaborator: empatic, constructor de echipe, descoperitor de talente, orientat spre coaching;
• Energic: carismatic, inspirațional, conectat emoțional, care furnizează un scop;
• Pilot: vizionar strategic, îndemânatec la coordonarea complexității, deschis spre exterior, orientat spre echipă;
• Prestator: orientat către acțiune, încrezător în calea pe care a ales-o, loial față de colegi, calat pe a-i ajuta pe ceilalți.
• Armonizator: de încredere, concentrat pe calitate, inspiră loialitate, crează medii pozitive și stabile;
• Vizionar: orientat spre învățare, bine informat, vizionar, precaut în luarea deciziilor;
• Productiv: concentrat spre sarcini, orientat spre rezultate, gândire lineară, loial tradițiilor;
• Inovativ: independent, creativ, rezolvă problemele, decisiv, încrezător în sine.

Mai independent

Merită notat că, dintre cele expuse, nu există un stil bun sau rău în leadership, fiecare are locul său, puterea sa specială și propriul potențial. De exemplu, liderii identificați ca „piloți” se simt bine în medii ambigue, generează strategii irezistibile, pe care le transformă în acțiune. Piloții au opinii clare, condimentează provocările și prețuiesc munca împreună cu ceilalți. Dar convingerile ferme îi pot îndemna să împingă spre schimbare mai repede decât sunt colegii lor gata să suporte. Ei pot domina o încăpere și să lase prea puțin loc pentru ceilalți să conducă, șarjează fără a învăța din trecut și fără a se gândi prea mult la viitor. Piloții se dezvoltă în situații care necesită un leadership vizionar. Își fac foarte bine treaba în startup-uri, în restructurări sau în organizații unde forța de muncă trebuie motivată din nou. Dar ei se zbat sub amprenta unui micromanager, paznic al unei stări de fapt sau al unor procese și protocoale rigide.

Analizați-i prin contrast cu „colaboratorii”, lideri care pun echipa pe primul plan, îi susțin și îi ajută pe colegi să se dezvolte, împărtășesc creditul și atrag talentele. Dar focalizarea lor pe ceilalți poate veni cu prețul unei viziuni strategice și a unei direcții clare. Și pot avea probleme în a-i menține pe ceilalți responsabili. Colaboratorii sunt foarte buni în medii unde membrii echipei au nevoie de o relaționare autentică, au nevoie de mentori sau sunt în remisie după un lider anterior toxic. Funcționează foarte bine și ca „număr 2” în spatele unui lider impersonal, agresiv, pentru că furnizează echilibrul necesar. Ei au performanțe mai slabe acolo unde sunt necesare decizii unilaterale sau echipele sunt formate din contributori individuali, ori în situații care necesită direcții îndrăznețe și abilitatea de a influența factori de decizie influenți.

Așa cum sugerează aceste instantanee, popularea unei întregi echipe cu copii, fie ei piloți, colaboratori sau oricare dintre celelalte prototipuri, este greșită și, posibil, nesustenabilă. În loc de asta, companiile au nevoie să înțeleagă mai multe despre stilurile de leadership și cum interacționează ele unele cu altele. Combinate cu grijă, o nouă nuanță a potrivirii poate ajuta organizațiile să echilibreze dinamica în leadership, să determine stilurile lor de leadership pentru a se potrivi circumstanțelor.

Dar aceasta se întâmplă doar atunci când executivii de top iau deciziile de angajare recunoscând că acestea nu se referă la a-și face prieteni sau a și-i ajuta pe cei existenți. Este vorba de potrivirea pieselor unui puzzle de mare complexitate. Pe scurt, este un joc al contrastelor și nu unul al clonelor.