Blog

Managementul schimbării are multe aspecte și nu toate sunt la fel. Acest termen este folosit în multe discipline, dar din nefericire adesea se referă la lucruri diferite!

Într-un sens tehnic avem managementul schimbării și comunicările necesare pentru a permite tuturor celor direct implicați să conștientizeze schimbări de rutină, procese sau priorități de business.

În proiecte trebuie să dirijăm schimbările de la „norme” sau de la ceea ce este așteptat.

Aceste schimbări sunt, într-un grad mai mic sau mai mare, niște schimbări mecanice. Schimbările care necesită o comunicare relevantă pentru nevoile lor și un plan cuprinzător acoperind toate aspectele relevante sunt incluse. Odată ce am spus acest lucru, comunicarea sau marketingul intern este în mare măsură o artă sau o știință în sine. Necesită multe cunoștințe și aptitudini pentru a fi eficientă.

Comunicarea despre schimbare este un lucru – adaptarea oamenilor la rezultat este un altul

A ști că avem nevoie să facem lucrurile diferit este una, dar de fapt să schimbi acest comportament este altceva.

Pentru ca orice intervenție în dezvoltarea organizațională să fie eficientă, schimbarea trebuie să fie condusă la ultimul nivel de management din perspectiva oamenilor.

Multe organizații se concentrează pe aspectele schimbării legate de managementul de proiect. Chiar dacă acesta este un factor important, nu este unul critic. Oamenii sunt. Este vorba despre echilibrarea dezvoltării sau schimbării ambilor în același timp. Este momentul trecerii de la managementul de proiect pe bază de „proces” la cel orientat spre oameni. Adesea când preluăm procesele de schimbare în organizații, ne concentrăm pe proces, pe managementul de proiect. Iar atunci când schimbarea eșuează, acest lucru se întâmplă pentru că nu am luat în calcul impactul pe care îl are schimbarea asupra indivizilor implicați dintr-o perspectivă psihologică. Atunci când căutați sau vorbiți cu ceilalți despre schimbare, amintiți-vă trei reguli importante din leadership:

Regula nr. 1 – Oamenii sunt diferiți

               Regula nr. 2 – Oamenii sunt diferiți

               Regula nr. 3 – Oamenii sunt diferiți

Fiecare persoană va reacționa într-un mod unic. Unii vor îmbrățișa schimbarea, alții o vor accepta, iar unii o vor respinge. Și ajungem la Pareto cu cei 80/20. Întrebarea este: ce vă așteptați să aduceți prin schimbare?

În general în cadrul fiecărei activități de management al schimbării pe care o întreprindem trebuie să luăm în considerare un cadru al schimbării de 20/60/20. Poate părea un pic forțat, dar este un foarte bun început.

• 20% susțin și privesc schimbarea în mod pozitiv;
• 60% sunt pe gard și au nevoie de leadership în contextul schimbării;
• 20% resping schimbarea.

Practic, trebuie să ne concentrăm pe cei 60%. Aceștia nu sunt încă implicați emoțional în respingerea sau acceptarea schimbării. Aici putem câștiga cele mai importante și mai rapide „victorii” prin strategie și comunicare.

În majoriatatea organizațiilor ne pierdem timpul cu „ultimii” 20%. Ei bine, aceștia ne vor mânca timpul și energia. Deci alegeți-vă cu grijă strategia!

Bineînțeles că aceasta este doar o regulă brută a alegerii și nu are o bază științifică reală. Este doar o ipoteză bună pentru start. Orice intervenție trebuie să fie adoptată la vârf, dar să fie implementată corespunzător în toată organizația. Uneori de sus în jos, alteori de jos în sus. Aceasta depinde de structură și de cultura organizațională existentă. În anumite structuri veți utiliza verticalele sau orizontalele pentru a transmite mesaje eficiente.

Obiceiurile și impactul asupra schimbării și managementului schimbării

Ca oameni ne învățăm cu obiceiuri. Obiceiurile se formează atunci când executăm sarcini repetitive. Ele sunt formate pentru a ne ajuta să facem față unei palete largi de date (informații) care ni se prezintă zilnic. Este deja prea mult pentru a face față la un nivel conștient.

Orice intervenție de management al schimbării trebuie să țină cont de acest lucru. Pentru a rezista varietății, în timp ne formăm obiceiuri. Acestea pot fi simple rutine, ca ordinea în care ne îmbrăcăm dimineața, primele minute la locul de muncă – cafeaua, ceaiul etc. Când această structură sau ordine se schimbă, suntem impactați în multe feluri. Adesea schimbările simple ale acestor rutine cauzează indivizilor cele mai multe probleme. Nu faptul că biroul este îndreptat în altă direcție sau se află la alt etaj în clădire este problema, ci ruptura în tiparul care a fost imprimat individului. Lucrurile mărunte necesită timp pentru a fi rezolvate. Ca ființe umane putem adesea depăși ușor schimbările majore. Lucrurile mici sunt cele care ne crează dificultăți!

Când schimbarea este „impusă” oamenilor, atunci când simt că au o influență redusă asupra deciziei, ei sunt adesea dezorientați. Ca agenți ai dezvoltării organizaționale sau ai schimbării, noi trebuie să-i ajutăm în acest proces. Și vă rog să notați că întotdeauna avem de ales, ca oameni. Ne putem angaja în direcția schimbării sau putem pleca. Ca profesioniști în dezvoltare organizațională trebuie să recunoaștem asta ca fiind o strategie legitimă. Nu putem și nu trebuie să forțăm oamenii să se schimbe. Rolul nostru trebuie să fie să facem posibilă schimbarea și să încurajăm oamenii să aleagă sau să decidă. Modelele expuse mai jos pot ajuta indivizii să recunoască faptul că ceea ce li se întâmplă este „normal” și că este un proces prin care este nevoie să treacă. Unii vor traversa mai repede această fază, iar alții mai încet.

De ce eșuează managementul schimbării (Kotter)

În cartea sa „Force for Change: How Leadership Differs from Management” (Forța schimbării: Cum este diferit leadership-ul de management), Kotter expune următoarele motive ca fiind principale în eșecul schimbării:

• Permiterea unei complexități prea mari;
• Eșecul în constituirea unei coaliții importante;
• Neînțelegerea nevoii pentru o viziune clară;
• Eșecul în comunicarea cu claritate a viziunii;
• Considerarea bornelor mai importante decât viziunea;
• Neplanificarea și neobținerea victoriilor pe termen scurt;
• Declararea victoriei prea devreme;
• Neancorarea schimbării în cultura organizațională.

Deci adevăratul motiv de eșec al schimbării sunt oamenii. (Revedeți cele trei reguli de mai sus.)

Mai multe modele de management al schimbării

Există mai multe modele de management al schimbării, cel mai folosit fiind ciclul tranziției Kubler Ross. Numit inițial „Cele 5 etape ale primirii veștilor catastrofale”, iată care ar fi aceste etape: negarea, furia, negocierea, depresia și acceptarea.

Teoria schimbării Kubler Ross este bine înfiptă în cercetarea clinică academică, dar a fost puțin studiată în mediul schimbărilor din lumea afacerilor.

Majoritatea studiilor asupra acestui model din ultimii ani s-au concentrat pe supărare sau durere. Dar dacă aceasta este importantă pentru doctori sau consilieri, în business nu prea ajută.

Orice teorie sau model trebuie să fie utilizată într-un context similar cu primul identificat sau dezvoltat pentru o eficiență maximă.

Utilizarea în business a modelelor de management al schimbării

În afaceri am descoperit că, dincolo de valoarea modelului Kubler Ross pentru managementul schimbării, managerii îl găsesc „dificil” de înțeles și aplicat. Deci, de cele mai multe ori, folosesc o versiune simplificată cu numai patru etape: negare, rezistență, explorare, acceptare sau angajare.

Uneori schimb ultima etapă din  angajament în acceptare în funcție de „adâncimea” schimbării și de reacția pe care o observ la oameni. Și îi încurajez pe „utilizatori” să folosească proprii termeni. Atunci când își însușesc modelul, sunt mai înclinați să-l folosească.

Un model simplu și personal de management al schimbării

Încurajarea oamenilor să-și creeze propriile etichete pentru fiecare dintre cele patru etape din modelul schimbării îi ajută să și-l însușească. Iar dacă îl consideră al lor, probabilitatea de a-l utiliza va crește.

Amintiți-vă că aceste reacții la schimbare sunt tipice. De fapt cu toții reacționăm așa într-o mai mare sau mai mică măsură. Este normal. Înțelegerea faptului că sunt sau pot fi reacții emoționale la o propunere logică este un pas uriaș pentru multă lume. Uneori trecem rapid prin anumite etape, alteori mult mai încet. Uneori putem trece simultan prin mai multe procese de schimbare, deci vom fi în diferite locuri pe curbă în funcție de schimbare. Adesea în același timp!

Reamintiți-vă că acesta este doar un model și nu realitatea schimbării sau impactul psihologic asupra unui anumit individ. Modelul managementului schimbării furnizează doar un vehicul care poate fi utilizat pentru angajarea unei conversații. Nimic mai mult.

Alte articole recomandate:

Gestionarea timpului la ora digitalizării

Știți cum să ascultați?

Despre importanța primelor 100 de zile în management

Cum să lucrați cu un colaborator care nu vă place