Blog

Într-un articol anterior răspundeam la întrebările „de ce să fac” şi „ce să fac” (Planificarea crizei: este cu adevărat necesară?). Acum este vorba să decidem „cum să facem” şi să închidem astfel ciclul decizional. Pentru aceasta este necesar să elaborăm modele de acţiune, să le analizăm şi să le comparăm.

Modul de acţiune

Un mod de acţiune este „manevra globală” care ar putea fi pusă în operă pentru a îndeplini misiunea fixată. Este un răspuns general la întrebarea „cum să facem”, opţiune reţinută, care acum este parte a unui plan detaliat. Concepţia diferitelor moduri de acţiune face apel la imaginaţie şi la creativitatea planificatorilor, dar şi la experienţa şi cunoştinţele lor (este de interes cunoaşterea aprofundată a istoriei recente şi mai puţin recente a sectorului de activitate respectiv!). Un mod de acţiune util pentru planificare respectă anumite criterii şi trebuie de fapt să fie:

• Convenabil – Permite atingerea tuturor obiectivelor fixate?
• Realizabil – Este compatibil cu constrângerile identificate şi capacităţile întreprinderii?
• Acceptabil – În termen de costuri (umane, financiare, comerciale etc.) şi cu un nivel acceptabil de risc sau de pierderi privitor la rezultatele scontate?
• Exclusiv – Este bine diferenţiat faţă de alte moduri de acţiune studiate?
• Complet – Răspunde la întrebările: cine, ce, când, cum şi de ce?

O muncă de reflecţie similară trebuie întreprinsă referitor la sursele de opoziţie (ceea ce se poate opune sau interpune în calea acţiunii noastre) identificând două „moduri de acţiune opuse”, cel mai probabil şi cel mai periculos.

Analiza modurilor de acţiune

Analiza critică a fiecăruia dintre modurile de acţiune este realizată cu un obiectiv dublu: de a le caracteriza şi de a corecta eventualele erori constatate. Această analiză este realizată sub un număr de unghiuri funcţionale: finanţe, comunicare, aprovizionare şi logistică, juridic etc. Ea se sprijină pe nişte principii, în parte inspirate de domeniul militar, dintre care trei erau predate la Şcoala de Război de la Paris de viitorul mareşal Foch:

• Economia de mijloace, deci repartiţia judicioasă a mijloacelor în vederea obţinerii celui mai bun raport capacităţi/efecte pentru atingerea scopului propus;
• Concentrarea eforturilor, adică convergenţa în spaţiu şi în timp a acţiunilor şi a efectelor diferitelor funcţii operaţionale;
• Libertatea de acţiune, ca posibilitate pentru un conducător să pună în mişcare toate mijloacele de care dispune într-un anumit moment şi să acţioneze în ciuda opoziţiilor şi a diverselor constrângeri impuse de mediu şi circumstanţe în vederea atingerii obiectivului desemnat.

Compararea modurilor de acţiune

Această fază se derulează în două etape complet distincte. Se foloseşte un tabel clasic pentru confruntarea, două câte două, a fiecărui mod de acţiune cu cel opus, cel mai probabil şi cel mai periculos. Această confruntare are efect asupra performanţei soluţiei imaginate, a costurilor estimate de orice natură şi a riscurilor. Comparaţia modurilor de acţiune între ele se interesează mai mult de avantaje, inconveniente şi riscuri relative ale unei soluţii posibile în raport cu o alta. Matricele clasice de decizie sunt privilegiate sub rezerva unei bune definiţii a criteriilor alese şi a ponderării lor.

Momentul alegerii

Şi vine şi momentul alegerii, ora responsabilităţii conducătorului. Prin intermediul unui expozeu oral sau scris, ansamblul studiilor realizate până atunci, în special reflecţiile legate de analiza, confruntarea şi compararea modurilor de acţiune, este prezentat celui care va aproba propunerile făcute. Conducătorul, cel mai adesea îşi pune „amprenta” pe soluţia reţinută, cerând modificări, studiul unei alternative sau aprofundarea uneia sau alteia dintre fazele unui mod de acţiune. În orice caz, este esenţial ca acest conducător să dispună de informaţia necesară, în special concluziile importante extrase din studiu concentrându-se pe punctele esenţiale, pentru a lua o decizie. Decizia sa se sprijină pe de o parte pe recomandările făcute, pe evaluarea sa personală şi pe experienţa sa.

Şi apoi?

O dată decizia luată, trebuie îmbogăţit şi finalizat modul de acţiune reţinut, apoi concepută o directivă destinată ansamblului colaboratorilor. Un asemenea document, cu o formă proprie fiecărei întreprinderi, trebuie să ofere fiecăruia o înţelegere clară şi comună a elementelor principale: scopul operaţiilor, fazele principale, rolul fix al fiecăruia dintre principalii colaboratori sau entităţi implicate şi instrucţiuni de coordonare.

Ansamblul procesului descris poate părea complex şi adaptat mai ales întreprinderilor mari. El are avantajul de a putea fi declinat pe diferite eşaloane (grup, filială, BU, locaţie etc.) asigurând coerenţa reflecţiei şi partajarea analizelor. Totuşi experienţa arată că procesul funcţionează la fel de eficient pentru întreprinderile mari cât şi pentru IMM-uri, simplificând şi adaptând acest mod de planificare, chiar dacă reflecţia strategică şi apoi decizia sunt, fără excepţie, asigurate de către un singur om, conducătorul întreprinderii.

Alte articole recomandate:

Adoptarea unor comportamente productive pentru o mai bună reușită

Secretul unei prospectări care generează vânzări

Să transformăm eșecurile într-o sursă a reușitei

Să ne concentrăm pe 4 zone atunci când conducem schimbarea