Blog

Dacă sunteți într-o poziție în care angajați, concediați sau promovați personal în cadrul unei organizații, atunci acest articol s-ar putea să vă intereseze.

În 1978, într-un articol intitulat „Eșantionajul performanței în problematica socială”, cercetătorii de la March & March au discutat implicațiile eșantionajului performanței pentru a înțelege construirea unei cariere în organizații.

Există dovezi importante care arată că indivizii confruntați cu probleme necesitând estimarea unor proporții acționează ca și cum mărimea eșantionului nu este relevant pentru acuratețea estimărilor lor. Dar acest lucru se face permanent în recrutare și se știe că mărimea eșantionului contează.

Despre efectul acestei înclinații cognitive asupra recrutărilor, March & March au scris:

Efectul înregistrărilor false

Un grup de manageri cu abilități identice (moderate) au înregistrat o variație considerabilă a performanțelor pe termen scurt. Unele se vor regăsi la un capăt al distribuției și vor fi considerate excepționale, iar celelalte la celălalt capăt, fiind privite ca ineficiente. Cu cât un manager rămâne mai mult pe un post, cu atât se miscșorează probabilitatea diferențelor între performanțele înregistrate și abilitățile actuale. Mărirea intervalului de observație reduce erorile de eșantionare și deci reduce șansele ca un manager (cu abilități moderate) să fie promovat sau destituit.

Efectul eroului

În interiorul unui grup de manageri cu abilități variate, cu cât mai rapidă este rata de promovabilitate, cu atât mai puțin pare justificată. Înregistrarea performanțelor se realizează printr-o combinație a abilităților fundamentale și variația eșantioanelor de observație. Managerii cu performanțe înregistrate mai bune au o probabilitate mai mare de a manifesta o abilitate superioară celei a managerilor cu performanțe slabe, dar fiabilitatea diferențierii pe termen scurt este redusă.

Efectul de dezamăgire

În medie, noii manageri vor reprezenta o dezamăgire. Performanțele înregistrate pe baza cărora managerii sunt evaluați sunt supuse erorilor de eșantionare. Pentru că un manager este promovat într-un job nou pe baza unor performanțe bune în trecut, proporția managerilor promovați ale căror performanțe trecute sunt mai bune decât abilitățile lor va fi mai mare decât proporția celor ale căror performanțe au fost mai slabe. Rezultatul este că, în medie, managerii vor avea performanțe mai slabe în noile posturi decât în cele vechi, iar observatorii exteriori vor trage concluzia că pozițiile mai înalte au un grad de dificultate mai mare decât cele aflate mai jos în ierarhie, chiar dacă nu este așa.

Rezultatele din prezent întăresc idea că dificultatea diferențierii între manageri este o proprietate comună a indivizilor care sunt evaluați și a procesului prin care sunt evaluați. Modelele de eșantionare a performanței arată cum carierele pot fi o consecință a interpretărilor eronate ale variațiilor de performanță realizate de manageri echivalenți. Dar ele indică de asemenea că aceleași modele de carieră pot fi consecința unor evaluări nesigure ale managerilor care, de fapt, sunt diferiți sau care învață din experiență.

Dar să ne oprim un pic înainte de a înceta promovarea unor noi manageri (care prin definiție sunt un eșantion de dimensiuni mici). Și nici măcar nu sunt sigur că este bine să ne gândim, în acest caz, la mărimea eșantionului.

Să luăm doi oameni: Managerul A și Managerul B care sunt candidați la o promovare. Managerul A are 10 ani de experiență și este o super vedetă (adică are performanțe deosebite cu puține variații în perioada de observație). Managerul B, pe de altă parte, are doar 5 ani de experiență, dar performanțele sale sunt variabile.

Dacă veți dori să angajați pe cineva, vă veți repezi să-l luați pe A. Dar este important să nu interpretăm greșit analiza celor de la March & March și să săpăm mai adânc.

Ce-ar fi dacă am mai adăuga o variabilă la cei doi manageri ai noștri? Misiunile Managerului A au fost „simple”, în timp ce Managerul B a preluat un post foarte „dificil”. Cu aceste noi date în minte pare rezonabil că variațiile de performanță ale managerului B pot fi explicate prin dificultatea sarcinilor sale. Aceasta ar putea explica și constanța performanțelor Managerului A. Unele slujbe sunt mai dure decât altele. Dacă nu luați în calcul gradul de dificultate pierdeți din vedere ceva important și trimiteți un mesaj către forța dumneavoastră de muncă descurajând oamenii să-și asume sarcini dificile.

Articole complementare recomandate:

Erorile cele mai curente în recrutare

Ce-ar fi dacă v-ați transforma slăbiciunile în puncte forte?

De ce au uneori dificultăți de integrare cei cu potențial

Să transformăm eșecurile într-o sursă a reușitei