Cinci întrebări pe care trebuie să vi le puneți atunci când vă gândiți la restructurarea organizației dumneavoastră
În urmă cu câțiva ani, Dave Ulrich, expert în știința managementului la Universitatea Michigan, a lansat acest comentariu: „Orice director trebuie să aibă un model de organizație pentru firma sa”. Există numeroase modele care să ajute restructurarea și orice consultant care se respectă ar trebui să fie capabil să vă vândă unul. Dave nu avea vreo preferință pentru un anumit model, dar recomanda pur și simplu directorilor să-și aleagă unul pe care să fie în stare să-l folosească și care să fie suficient de flexibil pentru a fi aplicabil în organizații sau situații diverse în cursul carierei sale.
A fost o vreme în care „a structura o organizație” însemna a afecta o droaie de consultanți acestui șantier, cel mai adesea cu scopul reducerii masive a costurilor în perioade de contracție economică. Chiar dacă acest gen de restructurare se mai cere din când în când, provocarea actuală pentru directori constă în a face economii de costuri în anumite părți ale întreprinderii lor pentru a le afecta altor sectoare care stimulează creșterea. În consecință, structurarea unei organizații nu se mai rezumă la bulversarea completă a organizației ci mai mult la ajustarea permanentă a resurselor sale în scopul asigurării creșterii și eficienței la diferite niveluri: cel al grupului, cel al filialelor sau al unităților de business și chiar la nivelul anumitor funcții, cum ar fi resursele umane sau IT-ul. Directorii la diferite niveluri ale organigramei trebuie să se implice în acest proces.
Dacă, așa cum sugerează Dave și alți specialiști în management, nu există un model ideal de organizație, cum să alegi o abordare care să permită întreprinderii să reușească dublul pariu al generării de rezultate pe termen scurt și de a-și asigura creșterea pe termen lung la mai multe niveluri ale organizației?
Organizarea întreprinderii a avut întotdeauna ca scop ajutarea directorilor să treacă de la definirea unei strategii la punerea sa în operă. Un model eficace de structură organizațională îl ajută pe un director să răspundă la cinci întrebări fundamentale în mod coerent.
- Care este propunerea de valoare a întreprinderii și pe ce se bazează avantajele sale concurențiale?
În general strategiile de întreprindere vizează un orizont mai îndepărtat; ele sunt ambițioase și aspiraționale. În schimb, o propunere de valoare descrie succint cum va rivaliza întreprinderea cu succes cu concurenții săi și integrează activitățile cruciale în jurul cărora trebuie construită organizația. Competitivitatea dumneavoastră se bazează pe o inovație permanentă (tehnologii sau produse)? Se bazează pe surse din țările cu costuri scăzute sau pe soluții înalt personalizate pentru clienții dumneavoastră țintă? Un răspuns direct și clar la această întrebare furnizează o bază pe care puteți construi o organizație.
- Ce activități ale întreprinderii contribuie în mod direct la această propunere de valoare și, din contră, ce activități ne putem permite să le lăsăm la nivelul concurenței?
Atunci când trebuie să accepte provocarea unei restructurări, numeroși manageri se precipită asupra unei bucăți de hârtie, suport istoric al restructurării, pe care schițează o organigramă complexă compusă din forme geometrice și legături ierarhice. Făcând acest lucru, ei acceptă implicit maniera în care resursele și costurile unei organizații sunt desfășurate și trec pe lângă oportunitățile unor concepte mai creative și mai eficiente. O metodă mai bună constă în identificarea funcțiilor organizaționale care creează această propunere de valoare. Așa cum a subliniat Kreig Smith, fondator al cabinetului de consultanță pentru organizarea societăților AlignOrg Solutions, nu toate activitățile au aceeași valoare. Unele dintre ele contribuie într-un mod esențial la propunerea de valoare. În consecință, societatea trebuie să le posede la propriu și să le afecteze maximum de resurse posibile.
Invers, există funcții și activități în care dacă investești niște bani suplimentari nu vor ajuta întreprinderea să câștige cote de piață suplimentare. Ceea ce este important, este să înțelegem că aceste două tipuri de activități variază în funcție de strategia comercială a unei întreprinderi. De exemplu, dezvoltarea produselor noi poate fi vectorul de creștere al unei societăți specializate în bunuri de consum. Trebuie deci să o cultive și să-i aloce resurse cu discernământ. În timp ce pentru un fabricant axat pe low cost sau la un „urmăritor reactiv”, dezvoltarea de produse va fi fără îndoială accesorie. Activitățile care nu figurează în miezul meseriei dumneavoastră, adică acelea unde a fi la egalitate cu concurența este acceptabil, pot face obiectul reducerilor de costuri, fie prin centralizare, automatizare sau externalizare.
- Ce structură de întreprindere să alegem și cum să-i compensăm inconvenientele?
Numeroși directori de firme se agață de modelul de organizație cu care sunt obișnuiți, fie că este structurat în jurul unităților de business, al zonelor geografice, al segmentelor de piață sau chiar matricial. Făcând asta ei uită să studieze avantajele și inconvenientele inerente ale structurii și neglijează luarea măsurilor care se impun pentru atenuarea inconvenientelor. Chiar dacă o structură organizată în jurul clienților este ideală pentru a rămâne aproape de ei și a răspunde nevoilor lor, ea poate fi de asemenea costisitoare și, pe măsură ce trece timpul, interesul purtat inovării produselor se poate stinge. Mai mult, atunci când se structurează o companie se ridică ziduri între diferitele sale componente. Un model de organizație eficientă, așa cum l-a subliniat Jay Galbraith de la CEO (Center fo Effective Organizations) în urmă cu câțiva ani, constă în conectarea sau integrarea unor mecanisme, așa cum o face un șef al publicității sau un șef de proiect în interiorul unei agenții (el trebuie să coordoneze activitățile de creație, concepție, gestiune a mărcii, și așa mai departe pentru un anumit client).
- Ce tip de leadership sau de cultură sunt necesare pentru a transforma propunerea de valoare în realitate?
Chiar dacă numeroși directori se fac portdrapelul schimbării, foarte puțini par să se preocupe de tipurile de leadership și de cultură care sunt necesare pentru a pune la punct o nouă organizare. Este oricum evident că un fabricant a cărui strategie este axată pe low cost va trebui să ducă un război fără milă cu costurile, în timp ce o companie a cărei strategie este orientată spre clienți trebuie să încurajeze o cunoaștere aprofundată a acestora și să privilegieze o coordonare internă vizând crearea de produse și servicii specifice. Când o companie își schimbă în mod sensibil structura de organizare, un aspect critic al punerii în operă este numirea unor responsabili a căror manieră de management să fie aliniată cu noua propunere de valoare și care vor lua măsuri pentru a întări normele culturale corespondente. De exemplu, când o companie trece de la o strategie bazată pe eficiență la una axată pe serviciile aduse clienților, membrii echipei de direcție trebuie să introducă un nou sistem de gratificare pentru a promova o stare de spirit voluntară care permite întreprinderii în ansamblul ei să răspundă nevoilor clientelei.
- Ce practici organizaționale sunt necesare pentru atingerea obiectivelor companiei?
Imediat după ce a fost introdusă o nouă strategie și o nouă organizare, mulți manageri se grăbesc să proclame victoria, adesea pe barba lor. Este de fapt foarte dificilă schimbarea culturii unei organizații, pentru că valorile subînțelese sunt strâns legate de politicile și practicile care guvernează modul în care oamenii muncesc. În consecință, atunci când directorii decid să schimbe în profunzime o organizație, este imperativ să ajusteze modul de funcționare, de exemplu, modul în care sunt fixate obiectivele de performanță sau modul în care sunt concepuți indicatorii și carnetul de bord care servesc la detecția succeselor sau a eșecurilor, profilul talentelor de recrutat sau chiar formarea lor. Altfel, vor pune în operă o structură organizațională complet nouă, dar vor constata că oamenii se comportă exact așa cum o făceau în trecut.
Întreprinderile având de-acum înainte structuri mai flexibile și mai organice, modelul lor organizațional nu mai trebuie dezvăluit doar de un pumn de cadre superioare susținute de consultanți supraplătiți. Liderii și managerii la toate nivelurile intreprinderii sunt din ce în ce mai mult solicitați pentru redistribuirea resurselor și operarea schimbărilor de structură pentru a susține schimbările de strategie din ce în ce mai frecvente. În consecință ei au nevoie să poată conta pe un model organizațional fiabil și de a ști cum să-l utilizeze.
Alte articole pe care, poate, le-ați ratat:
Idei preconcepute despre managementul schimbării
