Blog

Colaborarea

“Oamenii construiesc prea multe ziduri și prea puține poduri” – Isaac Newton

“Explicați-mi de ce direcția ne vorbește de solidaritate în timp ce fiecare director nu face decât să-și protejeze teritoriul”, “Cu o organizație înțepenită nu e de mirare că fiecare stă în colțul său”, “Am crescut atât de repede încât nu se mai știe cine ce e în această casă”, “Aici e fiecare pentru el”. Diviziunea muncii nu numai că frânează agilitatea, dar alterează de asemenea relaționarea.

Se constată în mod frecvent un fenomen de “vedetizare” a anumitor funcții care poate să meargă uneori până la instaurarea unei competiții între meserii. Acest efect este accentuat de restricțiile bugetare (fiecare funcție trebuie să-și apere “propria parohie”) sau chiar de politicile de recompense individuale (de ce a fost el promovat și nu eu, care am muncit mai bine?).

Întâietatea rezultatului, compartimentarea indusă de diviziunea muncii, predominanța birocratică și centralizarea puterii au alterat calitatea colaborării.

Inovația managerială constă în a recrea legăturile, apropierile, de a mobiliza inteligența colectivă, de a autoriza exprimarea fiecăruia pentru a-și spune părerile referitor la un procedeu sau o persoană, de a întări legăturile între entități și de a instaura momente de convivialitate în sânul unui serviciu, între direcții și la nivelul întregii organizații.

Există nenumărate maniere de a regăsi ceea ce s-a pierdut: spații de colaborare, coaching pentru echipe, ateliere de dezvoltare comună, evaluări extinse sau “inovația deschisă”. Deoarece colaborarea nu este limitată la nivelul întreprinderii ci se extinde în prezent la relațiile cu partenerii, clienții și chiar concurenții (conceptul de coopetiție – o strategie de afaceri extrasă din teoria jocurilor de a înțelege când trebuie concurenții să lucreze împreună).

Exemple de inovații manageriale care întăresc colaborarea și coeziunea

• În Statele Unite, la Zappos, această firmă de vânzări de încălțăminte on-line cu 2.000 de salariați a crescut atât de repede încât persoanele nu se mai cunoșteau între ele. Îngrijorat pentru păstrarea convivialității, președintele Tony Hsieh, a decis dezvoltarea unei aplicații informatice prin care se prezintă, la pornirea ordinatorului în fiecare dimineață, o fotografie a unui colaborator și se cere o alegere între trei nume. Odată alegerea efectuată (nu contează dacă este bună sau greșită), apare fișa de prezentare a colaboratorului. Această practică, unică în lume, permite întărirea cunoașterii colaboratorilor într-un context de dezvoltare puternică sau de înstrăinare a efectivelor.
• În India, la HCL Technologies, societate de servicii informatice de circa  80.000 de persoane, președintele director general, Vineet Nayar, a instituit un dispozitiv numit “Feed Forward”. Pe bază de voluntariat, fiecare poate comunica, atunci când dorește, un feed-back despre competențele pe care le apreciază și pe care consideră că trebuie să le dezvolte sau să le aprofundeze un coleg cu care lucrează, fără ca pentru asta să se înscrie într-un proces formal. Acest demers este anonim și evident binevoitor. Ideea este, după anunțarea aspectelor pozitive, de a permite unui colaborator să beneficieze de un efect de oglindă pe axele de dezvoltare profesională în afara evaluărilor ierarhice tradiționale.
• În Franța, SNCF a instituit o “comunitate managerială” printr-un portal accesibil nivelului managerial. În interiorul acestui portal, directorii port partaja o problemă, pot face schimb de practici și chiar forma un număr de telefon direct pentru a beneficia de sfatul unui expert altul decât șeful său. Această practică este interesantă pentru că în interiorul întreprinderilor de cele mai multe ori managerii sunt atât de încorsetați de funcțiile lor încât trebuie să facă față singuri unor situații manageriale pentru care nu găsesc soluții. Ea permite întărirea legăturilor între manageri care împărtășesc problematici comune, chiar dacă exercită meserii diferite. Oportunitatea de partajare între colegi directori permite de asemenea o mai mare transparență a schimburilor, ceea ce nu se întâmplă întotdeauna în cazul ierarhiei (teama de a fi desconsiderat, sensibilitatea anumitor subiecte etc.).

Creativitate și inovație

“Dificultatea nu constă în înțelegerea ideilor noi, ci în a scăpa de ideile vechi” – J-M. Keynes

“Nu primesc niciodată un feed-back de la superiori referitor la ideile pe care le propun”, “Oricum, îmi voi propune ideile în altă parte pentru că aici ni se cere să fim ca oile”, “Am înțeles, nu mai propun nimic pentru că de fiecare dată directorul meu își însușește ideea”, “Ni se cere să fim inovatori, dar nu ni se dă timp de reflecție”. Și totuși toată lumea știe că în zilele noastre diferența se joacă prin capacitatea unei întreprinderi de a se diferenția de concurență prin inovație.

Guvernanța face propagandă pentru îndrăzneală, creativitate, gândire “out of the box”, dar nu schimbă cu nimic practicile și modalitățile de management

Mulți s-au angajat în punerea în operă a unor platforme de exprimare a ideilor dar regulile de management sunt încă prea stricte, părerile sunt încredințate unor experți care judecă uneori în funcție de propria lor experiență și nu după “semnalele slabe” și tendințele emergente. Controlul riscurilor este compatibil cu îndrăzneala? De ce inovarea este încă încredințată funcțiilor de cercetare-dezvoltare? Ce împiedică întreprinderile să se deschidă mai mult către exprimarea ideilor?

Inovația este un demers spațio-temporal:

• “Spațio”: inovația trebuie să fie transfuncțională și deschisă unui număr cât mai mare pentru că oricine poate avea idei bune, indiferent de meserie, statut sau experiență. Este mult mai important astăzi să se mobilizeze “înțelepciunea mulțimii” decât restrângerea căutării ideilor noi la nivelul experților. Deschiderea către un număr cât mai mare de persoane determină instaurarea unui proces de iterație care permite persoanelor să se alimenteze unele pe altele (o idee conduce la alta, care conduce la o altă idee ș.a.m.d.). Știați că ideea de a utiliza o cartelă în camerele de hotel pentru limitarea consumului de electricitate vine de la un om de serviciu?
• “Temporal”: ideile vin oricând, fie în timpul ori în afara orelor de serviciu (sub duș, în timpul transportului, la cinema etc.). În consecință, restrângerea explorării ideilor noi la o ședință de două ore nu are niciun sens. În sfârșit, cu cât restrângem mai puțin cadrul, cu atât crește probabilitatea de a găsi o idee pe care nu o căutăm sau din greșeală. Și la fel de paradoxal, ideile vin de obicei atunci când nu le căutăm…

Exemple care permit întărirea creativitatea și inovația

• În Franța, la Orange (singurul operator care n-a fost cu adevărat lovit de valul Free – întâmplare sau coincidență?) salariații își pot exprima liber ideile printr-un sistem de inovație socială numit IdClic. Procesul permite oricărui salariat, oricare ar fi statutul lui, vechimea sau meseria sa să depună o propunere pe o platformă de angajament. Ideea este studiată de experți voluntari (circa 5.000). Dacă nu este arhivată (nicio idee nu este considerată proastă), ea face obiectul unui studiu de fezabilitate cu o estimare a câștigurilor nete. Odată pusă în exploatare (autorul ideii face parte din proiect) ea poate fi, în funcție de beneficii, aplicată la nivel național. Colaboratorului i se atribuie “talente” (monedă virtuală) pe care le cheltuie într-un “magazin dedicat”. După 2007, o treime din colaboratori au depus cel puțin o idee (deci în jur de 120.000 de idei depuse). 10% dintre ele au fost aplicate generând astfel mai multe sute de milioane de economii care altfel n-ar fi putut fi realizate.
• În Statele Unite, la 3M, întreprinderea aplică încă principiul 80/20. Inițiat în anii 30, de președintele din acea perioadă, William McKnight, care avea un credo: “Angajează persoanele potrivite și lasă-le să lucreze”. Este motivul pentru care a instaurat o practică vizând să permită salariaților care o doresc să consacre circa 20% din timpul lor (deci o zi pe săptămână) lucrului la proiecte pe care și le aleg (în afara cadrului ierarhic). Acest demers a permis crearea unor produse cum ar fi post-it-ul, inventat de doi chimiști salariați în 1974 (3M vinde astăzi peste 600 de produse de acest tip). Această practică a fost preluată și de alte firme cum ar fi Google sau Atlassian.
• În Statele Unite, constatând înmulțirea criticilor la adresa produselor sale, președintele firmei DELL, Michael Dell a decis în 2007 să creeze o platformă de internet, numită IdeeaStorm, prin intermediul căreia a cerut internauților să își posteze criticile la adresa produselor firmei. Acest demers, cu adevărat îndrăzneț și curajos, pentru că multă lume manifestă o adevărată aversiune pentru eșecuri și erori, a permis acestei firme să identifice cauzele insatisfacțiilor și găsească soluții de remediere. A doua etapă a constituit-o asocierea clienților în căutarea de idei noi, ceea ce se numește deja “inovație deschisă” (“open innovation”). Anumite idei au fost reținute dintre cele 9.000 sugerate. Această inițiativă a permis de asemenea reînnodarea legăturilor cu clienții. Pentru a găsi idei noi trebuie să extinzi perimetrul de sugestie în afara organizației. Metode similare au aplicat și alte firme ca Lego, IBM sau Auchan.

Articole complementare pe care, poate, le-ați ratat:

Exemple de practici manageriale inovatoare în lume – încrederea și angajamentul

Exemple de practici manageriale inovatoare în lume – plăcerea de a lucra și libertatea

Despre management și inovație

Ce înseamnă să fii lider inovator în ziua de azi