Blog

Plăcerea de a lucra

“Alegeți o muncă pe care o iubiți și nu va trebui să munciți nici măcar o zi din viață” – Confucius

“Este adevărat că munca mea nu este foarte pasionantă, dar îmi permite să-mi hrănesc familia”, “Directorul meu nu mă motivează”…

Dacă într-o țară normală circa 80% din personal este satisfăcut de condițiile de muncă (birou, orar, nivel de autonomie), doar 20% își consideră munca o sursă de plăcere.

Ce interes are o întreprindere ca salariații să fie fericiți la muncă?

Înainte de mediatizarea valului de sinucideri din 2009 din Franța, a te simți bine la locul de muncă nu era cu adevărat un subiect de preocupare a managementului. Iar dacă întreprinderile s-au gândit să-și motiveze personalul, au făcut-o fără îndoială pentru a crește performanța și nu pentru ca aceștia să se simtă bine. În societatea noastră socialul este încă în serviciul economicului și nu invers.

Contrar convingerilor generale, ameliorarea condițiilor de muncă acționează asupra satisfacției, dar nu crește plăcerea de a lucra. Deci cine este responsabil de plăcerea simțită de fiecare salariat? Totul depinde în primul rând de ceea ce caută salariatul. În general, se consideră că plăcerea de a munci depinde în principal de doi factori:

• Conținutul activităților și responsabilitățile conferite;
• Convivialitatea și buna ambianță între colegi.

Dacă întreprinderea poate acționa asupra acestui al doilea factor, primul depinde de ceea ce simte salariatul când își îndeplinește misiunile. Deci vorbim de un factor endogen depinzând doar de salariat (chiar dacă prea mulți salariați consideră că numai întreprinderea este cea care trebuie să-i facă fericiți). Iată de ce, pentru a te simți bine la serviciu și pentru a-ți plăcea ceea ce faci nu sunt suficiente inițiativele angajatorului. Responsabilitatea este de fapt partajată.

Exemple de inovații manageriale care întăresc plăcerea de a munci

• În Brazilia, muncitorii uzinelor Fiat își declară în fiecare dimineață starea de spirit în momentul prezentării la post: verde dacă totul este bine; portocaliu, dacă este mediu motivat și roșu, dacă are o problemă. Salariații care se declară în roșu sunt atunci primiți de un director și un specialist în resurse umane (circa 80% din muncitori se declară în roșu o dată pe an). Această practică este deosebit de interesantă în măsura în care întreprinderea autorizează și încredințează responsabilitatea declarării unei indispoziții salariatului și nu managementului.
• În Statele unite, la firma WL Gore (aproape 8.000 de salariați), noii angajați dispun de câteva săptămâni pentru a face turul proiectelor și a-și alege echipele cu care le-ar plăcea să lucreze în funcție de plăcerea de a contribui la proiect. Echipele nominalizate pot accepta sau refuza candidatura. Această practică scoate clar în evidență cele două principii ale plăcerii de a lucra, și anume interesul pentru munca depusă și apartenența la un grup în sânul căruia te simți bine.
• În Franța, la Euro Disneyland Paris, această întreprindere cu aproape 15.000 de salariați a instituit un “Consiliu Municipal” constituit din colaboratori voluntari însărcinați cu găsirea soluțiilor la “micile tracasări cotidiene” observate de “animatorii de cartier”. Această comunitate se reunește de 4 ori pe an în afara reuniunilor instituționale încadrate de către reglementările sociale.

Agilitate și libertate

“O întreprindere fără ordine nu poate supraviețui, dar o întreprindere fără dezordine nu poate evolua” – B. Nadoulek

“Sunt dezolat, domnule Client, nu vă pot răspunde pentru că această decizie depinde de sediul central și nu am aceste informații”, “Întotdeauna am făcut așa, de ce să schimbăm?”… Majoritatea întreprinderilor noastre sunt organizate după principiile recunoscute ale taylorismului, adică o organizație structurată pe meserii, cu puterea decizională centralizată, încadrată de fișe de post izvorâte dintr-o clasificare negociată îndelung, cu un respect absolut al procedurilor a căror verificare este conferită autorității ierarhice.

Ceea ce par să nu înțeleagă anumiți conducători este că acest mod de funcționare era perfect adaptat unei lumi lineare și predictibile, dar devine contraproductiv într-o societate din ce în ce mai complexă, în permanentă schimbare și mai ales imprevizibilă.

Calitate totală, controlul costurilor, al riscurilor… Nivelul de precizie a ceea ce trebuie făcut și formalismul rezultat (reguli, proceduri, formulare etc.), ca și toate instrumentele de control și de raportare asociate, permit garantarea conformității, dar generează un nivel de rigiditate și încetineală administrativă care frânează reactivitatea întreprinderilor. Și mai mult, cele care doresc să se elibereze de aceste lanțuri își mărturisesc neputința de a o face datorită multiplelor norme impuse fie de stat, fie de sectorul de activitate ori de către clienții lor.

Și totuși, diferența dintre întreprinderile concurente se joacă în prezent în mare parte pe capacitățile lor de a da dovadă de reactivitate, sau chiar de proactivitate. Trebuie să se elibereze de vechile metode de management și să reînnoade legăturile cu bunul simț (să se concentreze pe activitățile creatoare de valoare), cu simplitatea (reducerea numărului de proceduri și eliminarea activităților fără valoare adăugată), cu ingeniozitatea (a învăța să faci mai mult cu mai puțin pornind de la constrângeri), să-și modifice structurile (organizare pe client sau pe produs), să ofere mai multă libertate în îndeplinirea misiunilor (munca fără birou fix sau la domiciliu), mobilizându-se în jurul valorilor comune pentru a se concentra în mod esențial pe rezultate.

Exemple care permit întărirea agilității și libertății

• În Franța, sub impulsul colonelului Marlot, director al Centrului de Pompieri Saône et Loire (circa 2.500 de persoane), o “rețea de inteligență teritorială (R.I.A.)” a fost creată, în completarea organigramei instituționale, pentru a rezolva “problemele fără o soluție cunoscută”. Această instanță are ca obiectiv mobilizarea “inteligenței maselor”. De asemenea, cei care participă acceptă să nu se țină cont pe parcursul reuniunilor de grade, de funcții și de vechime pentru a garanta o maximizare a libertății de expresie.
• În Brazilia, la societatea Semco (peste 3.000 de salariați), colaboratorii care o doresc (circa 70%) își pot fixa singuri salariile, pot veni să lucreze când vor, cu condiția de a-și asuma un rezultat și de a-l atinge. Contrapartida acestei libertăți? Respectarea angajamentului. Iar cei care se amuză să nu o facă, trebuie să dea socoteală nu propriilor șefi ci întregii întreprinderi.
• În Franța, la Poult, pentru a face față unei situații financiare alarmante în 2007, salariații au decis să-și asume anumite misiuni de suport (gestiunea timpului, a stocurilor), de a le adăuga misiunilor lor astfel încât să se poată recentra pe crearea unor valori noi. Raportarea a fost simplificată și fiecare este liber să exploreze idei noi și să le împărtășească fără constrângeri ierarhice sau funcționale cu colegii săi.

Articole complementare pe care, poate, le-ați ratat:

Exemple de practici manageriale inovatoare în lume – încrederea și angajamentul

Despre management și inovație

Idei preconcepute despre fericirea la locul de muncă

Principalii factori care contribuie la lipsa de satisfacție la locul de muncă